Nếu bạn hay đọc về Marketing, kinh doanh và bán hàng thì chắc hẳn bạn đã biết câu: "Đừng bán cái bạn có, hãy bán cái khách hàng cần". Đã có rất nhiều bài viết bàn xuôi, bàn ngược về câu nói này và dù thế nào đi nữa thì đây vẫn là một câu thuộc nhóm kinh điển trong Marketing và Kinh doanh giống như "Khách hàng là Thượng đế" hay "Khách hàng luôn đúng"... Tôi không định bàn xuôi (ca ngợi) hay bàn ngược (phê phán) mà muốn phân tích câu nói này bằng quan điểm cá nhân tôi trong môi trường dịch vụ y tế để bạn cùng hiểu và có cách ứng dụng phù hợp với cá nhân/bệnh viện của mình.
Thứ nhất, bạn chỉ có thể bán được cái bạn có.
Giả sử, bạn thấy rằng địa bàn dân cư nơi bạn ở có nhiều khách hàng có nhu cầu chăm sóc sức khỏe răng miệng nhưng:
- Bạn là một bác sĩ Nội khoa thì bạn đâu có thể khám chữa nha khoa được.
- Nếu bạn thuê nha sĩ và đầu tư mở phòng nha khoa thì lúc này bạn đóng vai trò nhà tổ chức/nhà quản lý chứ không còn là chuyên môn y khoa nữa, lúc này bạn đang "bán" năng lực tổ chức quản lý kinh doanh của bạn. Bạn có tự tin về khả năng ngoài ngành này của mình không? Bạn có chắc chắn về việc mua ghế và dụng cụ nha, quản lý chuyên môn của nha sĩ, khai thác các nhóm khách hàng nha khoa và nhất là các "điểm mù" của mỗi chuyên ngành mà chỉ dân chuyên sâu trong ngành hẹp lâu năm mới biết?
Trong thực tế, nhiều cá nhân/tổ chức kinh doanh phải trả giá đắt cho việc mở rộng ngành nghề kinh doanh của mình. Ví dụ như giai đoạn những năm 2005-2010 nhiều tập đoàn kinh tế của nhà nước đồng khởi thành lập ngân hàng và đa số thất bại phải bán lại hoặc sáp nhập sau đó. Các tập đoàn này cũng tuyển dụng đội ngũ nhân viên được đào tạo và có kinh nghiệm để quản lý nhưng triết lý sâu xa của các ngành quá khác nhau làm ảnh hưởng gây hiệu quả giảm sút; và đây là bước đầu để đi đến thất bại trong một thị trường cạnh tranh cao. Gần đây, một tập đoàn tư nhân thuộc hạng người đông thế mạnh (tài chính mạnh, quan hệ xã hội vững chắc, khả năng vận hành quy củ) cũng đã đầu tư đa ngành để rồi thất bại liên tiếp: chuỗi nhà thuốc, chuỗi cửa hàng điện máy, điện thoại thông minh, chuỗi cửa hàng tiện ích và siêu thị, xe ô tô... Họ thừa khả năng thuê những đội ngũ quản lý và chuyên gia giỏi nhất trong xã hội và thực tế họ đã làm thế, nhưng họ vẫn thất bại vì cá nhân tôi cho rằng đội ngũ lãnh đạo cao nhất (mức tập đoàn) đã không có được sự thấu hiểu về đặc thù ngành thì quản lý tầm thực thi dù giỏi cỡ nào cũng sẽ không có cơ hội triển khai hết khả năng và tận lực vận hành theo kiểu "sống - chết". Như thế, sau một thời gian vận hành thua lỗ kéo dài đội ngũ lãnh đạo sẽ nhận thấy không có cơ hội vực lại và phát triển nên quyết định đóng cửa, bán lại.
Tôi cũng đã từng có trải nghiệm cá nhân về đầu tư kinh doanh trái ngành: năm 2007 tôi được mời đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc của một công ty cổ phần bán lẻ dược phẩm tại Hà Nội, hội đồng quản trị của công ty gồm toàn những cá nhân rất giỏi, có tài lực tốt, có tiếng tăm và quan hệ xã hội tốt nhưng không có ai thuộc lĩnh vực kinh doanh dược phẩm trước đó cả. Họ cùng đầu tư với nhau vì cùng có những nhận định như là "kinh doanh thuốc lãi nhiều", "có ai đi mua thuốc được mặc cả đâu", "bản thân tôi hàng tháng cũng tiêu rất nhiều tiền mua thuốc..." mà không lường trước được những khó khăn trong quản lý bán lẻ dược phẩm: điều kiện về tiêu chuẩn nhân viên các cấp (dược sĩ chịu trách nhiệm, dược sĩ tư vấn, dược sĩ quản lý các kho, dược tá hỗ trợ...), điều kiện về cơ sở vật chất các khu vực kinh doanh, điều kiện về kiểm soát đảm bảo chất lượng, hạn sử dụng và xử lý hàng hết hạn, báo cáo chất lượng... và các khoản chi cho các điều kiện này cộng lại là không nhỏ. Kết quả là sau gần 2 năm hoạt động, công ty liên tục thua lỗ và đó là lý do tôi được đàm phán về nhận nhiệm vụ cải tổ và phát triển. Tôi đã thực hiện cải tổ và cắt giảm dần tỷ lệ thua lỗ nhưng để phát triển thì công ty cần phải xây dựng một hệ thống kinh doanh bán lẻ rộng khắp mới tăng được doanh thu. Vì thế, tôi đã khởi động xây dựng chuỗi cửa hàng đa năng Thuốc - Thiết bị y tế gia đình - Thực phẩm bổ sung nhằm tận dụng các điểm bán thuốc để bán thêm các sản phẩm cùng nhóm nhưng có lợi nhuận tốt hơn. Thế nhưng, chưa đầy 6 tháng sau, HĐQT quyết định chia tay nhau vì bất đồng quan điểm nhưng tôi nghĩ rằng họ đã nhận ra được bức tranh kinh doanh thuốc thực sự không như họ nhầm tưởng trước đó nên họ dừng lại; tôi cho rằng họ đã làm đúng khi quyết định như thế.
Tôi không phủ định việc phát triển kinh doanh mà chủ đầu tư khác ngành, tôi đã thấy có những bệnh viện được xây dựng phát triển bởi chủ đầu tư và điều hành có xuất phát điểm là người buôn bán xe máy, thầu xây dựng... Nhưng họ đã thực sự lăn lộn với dịch vụ y tế nhiều năm, bắt đầu góp vốn góp sức từ một phòng khám nhỏ rồi mở rộng quy mô, rồi nâng cấp thành bệnh viện chứ không đầu tư theo kiểu có sẵn một mớ tiền rồi quẳng vào để làm ngay một bệnh viện to đẹp hoành tráng. Như thế, có thể nói là họ có "khả năng quản lý cơ sở y tế" tốt để bán.
Thứ hai, khách hàng chỉ mua thứ họ cần nhưng họ sẽ cố chọn cái tốt nhất có thể trong phạm vi tiếp cận được của họ.
Phạm vi tiếp cận về giá: giá dịch vụ trong khả năng chi trả của khách hàng, nếu đắt quá khả năng thì họ đành chịu. Phạm vi tiếp cận địa lý: khoảng cách đến khám chữa bệnh phù hợp với điều kiện của họ, xa và phiền phức quá thì thôi.
Họ sẽ không mua bất cứ thứ gì đang có bán trong phạm vi tiếp cận của họ mà sẽ lựa chọn thứ tốt nhất có thể, bạn muốn bán được cho họ thì phải thể hiện được cho họ thấy rằng cái mà bạn đang mời họ mua là cái tốt nhất hoặc thuộc nhóm tốt nhất trong số những thứ phù hợp với khả năng của họ.
TÓM LẠI, BẠN CHỈ CÓ THỂ BÁN ĐƯỢC CÁI BẠN CÓ NHƯNG BẠN PHẢI MANG NÓ ĐẾN NƠI MÀ CÓ NHIỀU KHÁCH HÀNG CẦN VÀ NÓ PHẢI LÀ CÁI TỐT NHẤT (HOẶC THUỘC NHÓM TỐT NHẤT) THÌ BẠN MỚI BÁN ĐƯỢC THÀNH CÔNG.
