QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ cần được hiểu là tổng thể của cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng trong khi thực tế là các nhà quản lý bệnh viện tại Việt Nam thường chỉ nghĩ đến chất lượng kỹ thuật khi đề cập đến khái niệm này.
Chất lượng kỹ thuật được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là chất lượng khám của thầy thuốc, chất lượng xét nghiệm, chất lượng chẩn đoán hình ảnh, chất lượng can thiệp điều trị (đơn thuốc hoặc phẫu thuật, trị liệu...). Khách hàng không thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được chất lượng kỹ thuật khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại các bệnh viện mà thường căn cứ vào các thông tin thu nhận được và thực tế sử dụng dịch vụ bệnh viện nhiều lần. Đây là tình trạng "thông tin bất đối xứng" được đề cập trong kinh tế y tế: bệnh viện biết rất rõ mình đang cung cấp dịch vụ có chất lượng thế nào trong khi khách hàng không biết hoặc biết không đầy đủ; kết quả là chất lượng kỹ thuật phụ thuộc vào các quy định về chuyên môn của ngành + đạo đức nghề nghiệp của bệnh viện, đạo đức kinh doanh của nhà quản lý.
Nhưng câu chuyện sẽ khác rất nhiều ở chất lượng chức năng: khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá ngay về chất lượng chức năng khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Nếu coi chất lượng kỹ thuật là các món ăn trên một bàn tiệc thì chất lượng chức năng chính là việc trình bày các món ăn đó và cách thức (thái độ & kỹ thuật) phục vụ các món ăn đó. Chất lượng chức năng của dịch vụ bệnh viện thể hiện ở thái độ của nhân viên (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ), ở việc bố trí các khoa phòng hợp lý và phân luồng bệnh nhân khoa học, ở thời gian chờ đợi của khách hàng khi thực hiện các khâu dịch vụ, ở sự thuận tiện trong các thủ tục hành chính....
Vậy mối tương tác của 2 loại chất lượng này là gì?
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng tốt = sự hoàn thiện mà các nhà quản lý đều mong đạt tới.
Chất lượng kỹ thuật không tốt + chất lượng chức năng tốt = bệnh viện đang làm hài lòng khách hàng trong ngắn hạn nhưng nếu không có sự cải thiện chất lượng kỹ thuật thì khó có được tương lai phát triển bền vững. Sớm hay muộn thì khách hàng cũng nhận thấy bệnh viện không thực sự giải quyết được các vấn đề về sức khỏe của họ và sẽ tìm kiếm cơ sở khác.
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng không tốt = bệnh viện đang "lãng phí" các nguồn lực của mình. Bệnh viện đang làm nhiều khách hàng không hài lòng và làm giảm số lượng khách hàng của mình chỉ vì những yếu tố nhỏ, nếu các nhà quản lý bệnh viện lưu tâm thì có thể cải thiện tốt mà không tốn quá nhiều các nguồn lực. Các dịch vụ có chất lượng kỹ thuật tốt mà không được đông đảo khách hàng quan tâm sử dụng khi có nhu cầu (chỉ vì không hài lòng với chất lượng chức năng) sẽ là sự lãng phí lớn gây thiệt hại cho cả bệnh viện, khách hàng và xã hội.
Các nhà quản lý bệnh viện, xin hãy tập trung cho chất lượng kỹ thuật và lưu tâm cần thiết cho chất lượng chức năng vì lợi ích bền vững của bệnh viện, khách hàng và xã hội.

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý danh mục dịch vụ

Quản lý danh mục dịch vụ chính của bệnh viện.
Khi hỏi các giám đốc bệnh viện về công tác quản lý dịch vụ của bệnh viện mình, hầu hết họ có thể liệt kê ra những dịch vụ mà bệnh viện của mình đang cung cấp vì đa số họ là các bác sĩ. Tuy nhiên khi hỏi chi tiết hơn về dịch vụ bệnh viện như: nhóm dịch vụ có lợi thế cạnh tranh, nhóm dịch vụ có nhu cầu lớn, nhóm dịch vụ có hiệu quả kinh tế cao, nhóm dịch vụ có lợi thế truyền thông, nhóm dịch vụ có tính khác biệt cao hay kỹ thuật vượt trội... thì chỉ có một số ít có thể trả lời nhưng không thực sự đầy đủ.
Với các câu hỏi tương tự như vậy, các cán bộ phụ trách marketing (của một số bệnh viện có bộ phận này) thậm chí còn trả lời kém hơn hẳn về chi tiết so với giám đốc của họ.
Vậy quản lý dịch vụ bệnh viện phải như thế nào xét theo cả khía cạnh quản lý chung và marketing bệnh viện?
1/ Quản lý dịch vụ theo hình thức hành chính: danh mục các dịch vụ theo khoa & chuyên khoa. Đây là mức cơ bản nhất và thực tế các nhà quản lý bệnh viện đang thực hiện được.
2/ Quản lý dịch vụ 2D (hay quản lý dạng ma trận - matrix): các dịch vụ/nhóm dịch vụ được định kỳ đánh giá trên bảng ma trận 2 chiều theo các tiêu chí khác nhau như lợi thế cạnh tranh, hiệu quả cung cấp/kinh tế, nhu cầu lớn, kỹ thuật dẫn đầu...
3/ Quản lý dịch vụ 3D: hãy hình dung tổng thể dịch vụ của bệnh viện như một khối đa diện nhiều góc đỉnh mà mỗi đỉnh là một dịch vụ/nhóm dịch vụ tiêu biểu nhất cho một tiêu chí như đã đề cập ở trên; mô tả khác đi là giống như một quả cầu gai với các gai là các dịch vụ mũi nhọn tương ứng với một tiêu chí.
Quản lý dịch vụ bệnh viện phức tạp như vậy để làm gì? Có ích gì cho nhà quản lý cũng như các marketer?
Tôi xin lấy một hình ảnh so sánh: một người lính biệt kích chỉ có thể mang theo một số lượng vũ khí nhất định khi thực hiện nhiệm vụ (không thể mang cả một kho vũ khí theo) và anh ta phải biết được có bao nhiêu vũ khí, công dụng của chúng ra sao, vũ khí đó để ở đâu và dùng thế nào hiệu quả nhất, dùng khi nào phù hợp nhất... Nếu một bệnh viện trong môi trường cạnh tranh (xin nhớ là bệnh viện không chỉ cạnh tranh với nhau như trong kinh doanh thông thường, bệnh viện phải cạnh tranh với bệnh tật vì nhiệm vụ của bệnh viện là chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng), thì bệnh viện phải được tối ưu hóa giống như người lính biệt kích đó: bệnh viện cần quản lý "vũ khí - dịch vụ y tế" của mình tối ưu như thế mới có thể tối ưu hóa hoạt động chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng -  mong muốn của mọi bệnh viện bất kể là vì mục đích kinh doanh, xã hội hay từ thiện, tôn giáo. Và chỉ có quản lý tốt dịch vụ như trên bệnh viện mới có thể:
1/ Tối ưu hóa danh mục dịch vụ: loại bỏ những dịch vụ không còn phù hợp với nhu cầu của cộng đồng & mục tiêu của bệnh viện, bổ sung dịch vụ mới theo nhu cầu & năng lực của bệnh viện;
2/ Sử dụng linh hoạt các dịch vụ cho những hoạt động marketing cần thiết nhằm đạt các mục tiêu cho từng giai đoạn: khi cần đề cao tính dẫn đầu thì nhóm dịch vụ có kỹ thuật cao được đẩy mạnh thực hiện & truyền thông, khi cần tăng cao năng lực phục vụ thì nhóm có nhu cầu cao được ưu tiên, khi cần tối ưu hóa hiệu quả thì nhóm hiệu quả được thúc đẩy... Nói tóm lại bệnh viện sẽ có các "vũ khí" phù hợp khi cần thiết trong trận chiến của mình.

DỊCH VỤ CỦA BỆNH VIỆN (P1)

Theo cá nhân tôi, trình tự các P trong marketing-mix ngoài việc liên quan đến trình tự thiết lập các nhóm hoạt động còn thể hiện mức độ quan trọng của nhóm hoạt động đó đối với hoạt động marketing chung. Và nếu theo quan điểm này thì Sản phẩm là nhóm cần được ưu tiên nhất vì mức độ quan trọng của nó.

Không nghi ngờ gì, sản phẩm mà một bệnh viện (hay một cơ sở y tế) cung cấp cho khách hàng chính là dịch vụ y tế nhưng khái niệm này cần được hiểu theo nghĩa đầy đủ của "dịch vụ". Đối với bệnh viện nói chung, dịch vụ có thể bao gồm 3 nhóm chính là dịch vụ cơ bản (hay dịch vụ cốt lõi), dịch vụ phụ trợ (hay dịch vụ bao quanh) và dịch vụ dự phòng. Tuy nhiên trong bài này tôi chỉ đề cập đến 2 nhóm đầu vì dịch vụ dự phòng không đặc trưng cho đa số các bệnh viện nhất là bệnh viện tư nhân đang hoạt động tại Việt Nam (trong tầm khảo sát và đánh giá của tôi).

Dịch vụ cơ bản của bệnh viện bao gồm khám, chữa bệnh, tầm soát bệnh, quản lý sức khỏe... Nhóm dịch vụ này được bệnh viện tập trung mọi nguồn lực có được để tối ưu hóa và được coi là lợi thế cạnh tranh khi thấy mình có được các nguồn lực tốt hơn nơi khác, ví dụ như có các chuyên gia cấp cao, có trang thiết bị máy móc tiên tiến, có sự hỗ trợ khoa học công nghệ từ nước ngoài... và không ít các giám đốc bệnh viện như thế đã cho rằng "chúng tôi cung cấp dịch vụ có chất lượng cao hay cao hơn nơi khác" và "bác sĩ giỏi + thiết bị hiện đại = chất lượng dịch vụ cao và người bệnh còn mong gì hơn thế?"

Thực tế, người bệnh vẫn mong hơn thế. Tôi nhớ có câu "không có bệnh mà chỉ có người bệnh" và định nghĩa về Sức khỏe của WHO "là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội". Vậy người bệnh còn mong được thoải mái về tinh thần và được tôn trọng (yếu tố xã hội) khi họ sử dụng dịch vụ của bệnh viện; dịch vụ phụ trợ của bệnh viện liên quan mật thiết đến khía cạnh này.

Chưa có một thống kê nào nhưng nhiều marketer ước lượng một tỷ lệ 70-30, theo đó chi phí để tạo ra dịch vụ chính chiếm 70% tổng chi phí và dịch vụ phụ trợ chiếm 30% (theo tôi, với dịch vụ y tế nước ta hiện nay tỷ lệ này phải là 80-20 và thậm chí là 90-10) nhưng chính dịch vụ phụ trợ lại đóng vai trò chính trong vai trò tạo ra "sự khác biệt" của dịch vụ giữa các cơ sở khác nhau - mà không một marketer nào không muốn tạo ra sự khác biệt tích cực cho dịch vụ của mình.

Như vậy không có nghĩa là giảm thiểu chi phí cho dịch vụ chính mà là cần phân bổ sự ưu tiên các nguồn lực cho 2 nhóm dịch vụ này để có thể cung cấp dịch vụ chất lượng toàn diện nhất có thể.