CHẤT LƯỢNG CHỨC NĂNG KÉM: Lỗi "không quan tâm đến khách hàng" của nhà quản lý

Mới viết xong bài về chất lượng chức năng thì tôi được chứng kiến ngay mối quan hệ nhân quả của vấn đề này:

1/ Đi khám bệnh ở một bệnh viện đang phát triển mạnh mẽ tại Hà Nội, 8g30 sáng thứ 2, sảnh chính của bệnh viện rất đông bệnh nhân đang đến đăng ký khám và nộp tiền dịch vụ. Khu vực đón tiếp & thu ngân của bệnh viện được thiết kế rất rộng với hơn 10 cửa giao dịch nhưng đông nghẹt bệnh nhân, lẫn trong hàng người tôi nghe những câu than vãn: "vòng đi vòng lại đóng tiền mấy lần", "cứ như ma trận ấy, cửa này bảo sang cửa kia"...
Bản thân tôi may nhờ có bạn làm trong bệnh viện nên đến thẳng phòng khám của cậu ấy, chờ 1 phút để ghi giấy xét nghiệm rồi quay ra đóng tiền (nghĩa là bỏ qua bước chờ đăng ký khám, nộp tiền khám). Đến đúng cửa thu tiền xét nghiệm & chẩn đoán hình ảnh xếp hàng chờ đến lượt mình, sau khi được nhập dữ liệu vào máy cô nhân viên nói "anh sang cửa số .... để nộp tiền". Lách ra khỏi hàng người, tìm cửa đúng số như yêu cầu, tôi lại tiếp tục xếp hàng để nộp tiền. Như vậy, nếu là một khách hàng bình thường thì số lượt xếp hàng tối thiểu tại khu vực đón tiếp - thu ngân là 4 lần (xếp hàng đăng ký khám - xếp hàng nộp tiền khám - xếp hàng làm thủ tục xét nghiệm & chẩn đoán hình ảnh - xếp hàng nộp tiền xét nghiệm), tiếp nữa là xếp hàng chờ khám, xếp hàng chờ xét nghiệm, xếp hàng chờ chẩn đoán hình ảnh, xếp hàng chờ kết quả xét nghiệm, xếp hàng chờ khám lại khi có đủ kết quả cận lâm sàng... Giống hình ảnh của 30 năm trước: xếp hàng mua theo tem phiếu.

2/ Tư vấn cho 1 bệnh viện, một cán bộ quản lý đề xuất: "em muốn tách bộ phận lễ tân ra xa thu ngân để có thể dễ kiểm soát hơn, hạn chế khả năng các em thông đồng với nhau có những hành vi gian dối..."

Các nhà quản lý như ở 2 ví dụ trên đều đã không quan tâm đến khách hàng xem họ sẽ gặp khó khăn gì khi sử dụng dịch vụ mà chỉ nghĩ đến làm sao quản lý cho thuận lợi nhất cho bệnh viện. Hãy nghĩ đến khách hàng và thử trải nghiệm thực tế như khách hàng, nhà quản lý sẽ có cơ hội cải thiện chất lượng dịch vụ chức năng của mình.

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ cần được hiểu là tổng thể của cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng trong khi thực tế là các nhà quản lý bệnh viện tại Việt Nam thường chỉ nghĩ đến chất lượng kỹ thuật khi đề cập đến khái niệm này.
Chất lượng kỹ thuật được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là chất lượng khám của thầy thuốc, chất lượng xét nghiệm, chất lượng chẩn đoán hình ảnh, chất lượng can thiệp điều trị (đơn thuốc hoặc phẫu thuật, trị liệu...). Khách hàng không thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được chất lượng kỹ thuật khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại các bệnh viện mà thường căn cứ vào các thông tin thu nhận được và thực tế sử dụng dịch vụ bệnh viện nhiều lần. Đây là tình trạng "thông tin bất đối xứng" được đề cập trong kinh tế y tế: bệnh viện biết rất rõ mình đang cung cấp dịch vụ có chất lượng thế nào trong khi khách hàng không biết hoặc biết không đầy đủ; kết quả là chất lượng kỹ thuật phụ thuộc vào các quy định về chuyên môn của ngành + đạo đức nghề nghiệp của bệnh viện, đạo đức kinh doanh của nhà quản lý.
Nhưng câu chuyện sẽ khác rất nhiều ở chất lượng chức năng: khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá ngay về chất lượng chức năng khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Nếu coi chất lượng kỹ thuật là các món ăn trên một bàn tiệc thì chất lượng chức năng chính là việc trình bày các món ăn đó và cách thức (thái độ & kỹ thuật) phục vụ các món ăn đó. Chất lượng chức năng của dịch vụ bệnh viện thể hiện ở thái độ của nhân viên (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ), ở việc bố trí các khoa phòng hợp lý và phân luồng bệnh nhân khoa học, ở thời gian chờ đợi của khách hàng khi thực hiện các khâu dịch vụ, ở sự thuận tiện trong các thủ tục hành chính....
Vậy mối tương tác của 2 loại chất lượng này là gì?
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng tốt = sự hoàn thiện mà các nhà quản lý đều mong đạt tới.
Chất lượng kỹ thuật không tốt + chất lượng chức năng tốt = bệnh viện đang làm hài lòng khách hàng trong ngắn hạn nhưng nếu không có sự cải thiện chất lượng kỹ thuật thì khó có được tương lai phát triển bền vững. Sớm hay muộn thì khách hàng cũng nhận thấy bệnh viện không thực sự giải quyết được các vấn đề về sức khỏe của họ và sẽ tìm kiếm cơ sở khác.
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng không tốt = bệnh viện đang "lãng phí" các nguồn lực của mình. Bệnh viện đang làm nhiều khách hàng không hài lòng và làm giảm số lượng khách hàng của mình chỉ vì những yếu tố nhỏ, nếu các nhà quản lý bệnh viện lưu tâm thì có thể cải thiện tốt mà không tốn quá nhiều các nguồn lực. Các dịch vụ có chất lượng kỹ thuật tốt mà không được đông đảo khách hàng quan tâm sử dụng khi có nhu cầu (chỉ vì không hài lòng với chất lượng chức năng) sẽ là sự lãng phí lớn gây thiệt hại cho cả bệnh viện, khách hàng và xã hội.
Các nhà quản lý bệnh viện, xin hãy tập trung cho chất lượng kỹ thuật và lưu tâm cần thiết cho chất lượng chức năng vì lợi ích bền vững của bệnh viện, khách hàng và xã hội.

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý danh mục dịch vụ

Quản lý danh mục dịch vụ chính của bệnh viện.
Khi hỏi các giám đốc bệnh viện về công tác quản lý dịch vụ của bệnh viện mình, hầu hết họ có thể liệt kê ra những dịch vụ mà bệnh viện của mình đang cung cấp vì đa số họ là các bác sĩ. Tuy nhiên khi hỏi chi tiết hơn về dịch vụ bệnh viện như: nhóm dịch vụ có lợi thế cạnh tranh, nhóm dịch vụ có nhu cầu lớn, nhóm dịch vụ có hiệu quả kinh tế cao, nhóm dịch vụ có lợi thế truyền thông, nhóm dịch vụ có tính khác biệt cao hay kỹ thuật vượt trội... thì chỉ có một số ít có thể trả lời nhưng không thực sự đầy đủ.
Với các câu hỏi tương tự như vậy, các cán bộ phụ trách marketing (của một số bệnh viện có bộ phận này) thậm chí còn trả lời kém hơn hẳn về chi tiết so với giám đốc của họ.
Vậy quản lý dịch vụ bệnh viện phải như thế nào xét theo cả khía cạnh quản lý chung và marketing bệnh viện?
1/ Quản lý dịch vụ theo hình thức hành chính: danh mục các dịch vụ theo khoa & chuyên khoa. Đây là mức cơ bản nhất và thực tế các nhà quản lý bệnh viện đang thực hiện được.
2/ Quản lý dịch vụ 2D (hay quản lý dạng ma trận - matrix): các dịch vụ/nhóm dịch vụ được định kỳ đánh giá trên bảng ma trận 2 chiều theo các tiêu chí khác nhau như lợi thế cạnh tranh, hiệu quả cung cấp/kinh tế, nhu cầu lớn, kỹ thuật dẫn đầu...
3/ Quản lý dịch vụ 3D: hãy hình dung tổng thể dịch vụ của bệnh viện như một khối đa diện nhiều góc đỉnh mà mỗi đỉnh là một dịch vụ/nhóm dịch vụ tiêu biểu nhất cho một tiêu chí như đã đề cập ở trên; mô tả khác đi là giống như một quả cầu gai với các gai là các dịch vụ mũi nhọn tương ứng với một tiêu chí.
Quản lý dịch vụ bệnh viện phức tạp như vậy để làm gì? Có ích gì cho nhà quản lý cũng như các marketer?
Tôi xin lấy một hình ảnh so sánh: một người lính biệt kích chỉ có thể mang theo một số lượng vũ khí nhất định khi thực hiện nhiệm vụ (không thể mang cả một kho vũ khí theo) và anh ta phải biết được có bao nhiêu vũ khí, công dụng của chúng ra sao, vũ khí đó để ở đâu và dùng thế nào hiệu quả nhất, dùng khi nào phù hợp nhất... Nếu một bệnh viện trong môi trường cạnh tranh (xin nhớ là bệnh viện không chỉ cạnh tranh với nhau như trong kinh doanh thông thường, bệnh viện phải cạnh tranh với bệnh tật vì nhiệm vụ của bệnh viện là chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng), thì bệnh viện phải được tối ưu hóa giống như người lính biệt kích đó: bệnh viện cần quản lý "vũ khí - dịch vụ y tế" của mình tối ưu như thế mới có thể tối ưu hóa hoạt động chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng -  mong muốn của mọi bệnh viện bất kể là vì mục đích kinh doanh, xã hội hay từ thiện, tôn giáo. Và chỉ có quản lý tốt dịch vụ như trên bệnh viện mới có thể:
1/ Tối ưu hóa danh mục dịch vụ: loại bỏ những dịch vụ không còn phù hợp với nhu cầu của cộng đồng & mục tiêu của bệnh viện, bổ sung dịch vụ mới theo nhu cầu & năng lực của bệnh viện;
2/ Sử dụng linh hoạt các dịch vụ cho những hoạt động marketing cần thiết nhằm đạt các mục tiêu cho từng giai đoạn: khi cần đề cao tính dẫn đầu thì nhóm dịch vụ có kỹ thuật cao được đẩy mạnh thực hiện & truyền thông, khi cần tăng cao năng lực phục vụ thì nhóm có nhu cầu cao được ưu tiên, khi cần tối ưu hóa hiệu quả thì nhóm hiệu quả được thúc đẩy... Nói tóm lại bệnh viện sẽ có các "vũ khí" phù hợp khi cần thiết trong trận chiến của mình.

DỊCH VỤ CỦA BỆNH VIỆN (P1)

Theo cá nhân tôi, trình tự các P trong marketing-mix ngoài việc liên quan đến trình tự thiết lập các nhóm hoạt động còn thể hiện mức độ quan trọng của nhóm hoạt động đó đối với hoạt động marketing chung. Và nếu theo quan điểm này thì Sản phẩm là nhóm cần được ưu tiên nhất vì mức độ quan trọng của nó.

Không nghi ngờ gì, sản phẩm mà một bệnh viện (hay một cơ sở y tế) cung cấp cho khách hàng chính là dịch vụ y tế nhưng khái niệm này cần được hiểu theo nghĩa đầy đủ của "dịch vụ". Đối với bệnh viện nói chung, dịch vụ có thể bao gồm 3 nhóm chính là dịch vụ cơ bản (hay dịch vụ cốt lõi), dịch vụ phụ trợ (hay dịch vụ bao quanh) và dịch vụ dự phòng. Tuy nhiên trong bài này tôi chỉ đề cập đến 2 nhóm đầu vì dịch vụ dự phòng không đặc trưng cho đa số các bệnh viện nhất là bệnh viện tư nhân đang hoạt động tại Việt Nam (trong tầm khảo sát và đánh giá của tôi).

Dịch vụ cơ bản của bệnh viện bao gồm khám, chữa bệnh, tầm soát bệnh, quản lý sức khỏe... Nhóm dịch vụ này được bệnh viện tập trung mọi nguồn lực có được để tối ưu hóa và được coi là lợi thế cạnh tranh khi thấy mình có được các nguồn lực tốt hơn nơi khác, ví dụ như có các chuyên gia cấp cao, có trang thiết bị máy móc tiên tiến, có sự hỗ trợ khoa học công nghệ từ nước ngoài... và không ít các giám đốc bệnh viện như thế đã cho rằng "chúng tôi cung cấp dịch vụ có chất lượng cao hay cao hơn nơi khác" và "bác sĩ giỏi + thiết bị hiện đại = chất lượng dịch vụ cao và người bệnh còn mong gì hơn thế?"

Thực tế, người bệnh vẫn mong hơn thế. Tôi nhớ có câu "không có bệnh mà chỉ có người bệnh" và định nghĩa về Sức khỏe của WHO "là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội". Vậy người bệnh còn mong được thoải mái về tinh thần và được tôn trọng (yếu tố xã hội) khi họ sử dụng dịch vụ của bệnh viện; dịch vụ phụ trợ của bệnh viện liên quan mật thiết đến khía cạnh này.

Chưa có một thống kê nào nhưng nhiều marketer ước lượng một tỷ lệ 70-30, theo đó chi phí để tạo ra dịch vụ chính chiếm 70% tổng chi phí và dịch vụ phụ trợ chiếm 30% (theo tôi, với dịch vụ y tế nước ta hiện nay tỷ lệ này phải là 80-20 và thậm chí là 90-10) nhưng chính dịch vụ phụ trợ lại đóng vai trò chính trong vai trò tạo ra "sự khác biệt" của dịch vụ giữa các cơ sở khác nhau - mà không một marketer nào không muốn tạo ra sự khác biệt tích cực cho dịch vụ của mình.

Như vậy không có nghĩa là giảm thiểu chi phí cho dịch vụ chính mà là cần phân bổ sự ưu tiên các nguồn lực cho 2 nhóm dịch vụ này để có thể cung cấp dịch vụ chất lượng toàn diện nhất có thể.

ỨNG DỤNG MARKETING-MIX TRONG MARKETING BỆNH VIỆN

Các marketer đều đã biết đến marketing-mix (hay còn gọi là tổ hợp marketing) gồm 4P (4 chữ cái đầu trong tiếng Anh của Product-Price-Place-Promotion) và rồi những năm gần đây nhiều tác giả còn bổ sung thêm một số P khác nữa theo quan điểm mỗi người và tùy theo mỗi lĩnh vực marketing chuyên ngành.

P1 - Sản phẩm: là dịch vụ khám chữa bệnh & các dịch vụ khác (tư vấn, phòng bệnh..) của bệnh viện. Khi đề cập đến P này bệnh viện phải xác định câu trả lời cho các câu hỏi sau:
- Dịch vụ chính - phụ của bệnh viện là gì?
- Đối tượng mà bệnh viện muốn cung cấp dịch vụ của mình là ai? (Thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu)
- Bệnh viện muốn dịch vụ của mình "nằm ở vị trí nào" trong tâm trí khách hàng mục tiêu? (Định vị sản phẩm)
Nói tóm tắt là phải trả lời câu hỏi: Cung cấp cái gì, cho ai & ở mức nào?

P2 - Giá: đây là chính sách khá quan trọng trong cạnh tranh, tuy nhiên nếu xét theo khía cạnh nhà quản lý để so sánh với hàng hóa thông thường thì chính sách giá trong marketing y tế không quan trọng bằng (vì tính chất không đồng nhất của dịch vụ y tế: khó có thể so sánh chất lượng khám bệnh của bv A bằng bao nhiêu % so với bv B để so sánh tương quan về giá). Nhưng xét theo quan điểm của nhà xã hội học thì tác động của nó đến xã hội lại thực sự lớn, vì thế mà các chính phủ luôn phải quan tâm tác động điều chỉnh để đảm bảo tính hợp lý với từng xã hội.
Bệnh viện phải trả lời câu hỏi: Áp dụng giá thế nào cho dịch vụ để đảm bảo tính hiệu quả (cạnh tranh, doanh thu, thu hồi vốn đầu tư, lợi nhuận...) mà vẫn đảm bảo tính xã hội & nhân đạo.

P3 - Phân phối: dùng từ này thực sự không phù hợp nhưng tôi vẫn dùng để người đọc không thấy khác lạ so với 4P đã được biết đến. Cách hiểu phù hợp với marketing bệnh viện theo tôi là: kênh tiếp cận và cung cấp dịch vụ bệnh viện tới khách hàng mục tiêu.
Bệnh viện phải trả lời câu hỏi: Làm thế nào để cung cấp dịch đến khách hàng mục tiêu một cách thuận lợi nhấtcho khách hàng & hiệu quả nhất cho bệnh viện?

P4 - Xúc tiến: đây cũng là một từ tối nghĩa với marketing bệnh viện. Hãy hiểu đây là tập hợp các phương pháp nhằm:
- Tăng tính nhận diện của bệnh viện đối với khách hàng mục tiêu.
- Xây dựng hình ảnh bệnh viện trong tâm trí khách hàng theo mục tiêu định vị của bệnh viện
- Khuyến khích khách hàng lựa chọn bệnh viện mình khi có nhu cầu sức khỏe.
- Tác động đến hành vi sử dụng dịch vụ của bệnh viện để đạt hiệu quả hoạt động tối ưu.
Và rất nhiều mục tiêu khác nữa.

Các P khác: Quy trình (Process), Nhân lực (People ), Chính trị (Politics), Minh chứng thực tế (Physical evidence)... tùy theo mỗi quan điểm. Theo tôi, đó chỉ mang tính nhấn mạnh để các nhà quản trị marketing lưu ý đến những nhóm vấn đề quan trọng trong quá trình tác nghiệp mà thôi. Bởi vì các yếu tố như nhân lực, quá trình, chính trị... đều xuất hiện và có vai trò nhất định trong tất cả 4P cổ điển của marketing-mix chứ không hề tách rời.

Các nội dung của marketing-mix cho bệnh viện tôi sẽ trình bày chi tiết với các ví dụ thực tiễn theo từng vấn đề trong các bài viết tiếp theo.

BỆNH VIỆN CÓ THỰC SỰ CẦN MARKETING KHÔNG?

Một số câu hỏi mà nhiều giám đốc bệnh viện đặt ra là:
- Bệnh viện có thực sự cần phải làm marketing không?
- Bệnh viện của chúng tôi rất đông khách hàng (thậm chí quá tải) thì còn cần gì đến marketing nữa?
- Bệnh viện của chúng tôi là bệnh viện công lập thì marketing để làm gì?
Và rất nhiều các câu hỏi khác mà tựu chung lại là họ phân vân về vai trò của marketing đối với hoạt động của bệnh viện mình.

Tôi xin khẳng định: Marketing cần & rất cần cho các bệnh viện trong mọi thời kỳ phát triển của bệnh viện đó, từ khi bắt đầu hoạch định dự án xây dựng bệnh viện cho đến khi bệnh viện vì lý do nào đó ngừng hoạt động.
Mọi người sẽ phản bác: Bao nhiêu bệnh viện đang tồn tại & hoạt động ở Việt Nam từ trước đến nay đâu có cần marketing.
Sai, các bệnh viện này đã & đang thực hiện các hoạt động marketing nhưng chưa có tính tổng thể & hệ thống mà thôi. Tôi xin chứng minh như sau:
- Các bệnh viện đều đang cố gắng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh tốt nhất có thể, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân thông qua mô hình bệnh tật, liên tục triển khai thêm các kỹ thuật mới hiện đại có hiệu quả chẩn đoán & điều trị cao..... Đây có phải là P thứ nhất trong 4P cơ bản của marketing mix.
- Chính sách bao cấp toàn bộ & sau đó là thu một phần viện phí của các bệnh viện thuộc hệ thống y tế công lập chính là chính sách giá - P thứ 2. Các bệnh viện tư nhân sau này cũng xây dựng mức giá của mình căn cứ vào khung giá của bệnh viện công lập để có sức cạnh tranh cần thiết.
- Công tác chỉ đạo tuyến của các bệnh viện đang thực hiện có phải là tạo kênh phân phối không? P thứ 3 đấy.
- P thứ 4: promotion. Các bệnh viện thực hiện PR mình qua các bước tiến công nghệ & tiến bộ điều trị đạt được của bệnh viện mình, các bệnh viện quảng cáo bằng các giải thưởng khoa học hay phần thưởng tinh thần như Anh hùng lao động, huân chương này, giải thưởng khác...

Vậy là các bệnh viện đã và đang làm marketing, chỉ có điều chưa thực hiện marketing một cách chiến lược mang tính hệ thống mà thôi. Và các bệnh viện Việt Nam bây giờ cần marketing hơn bao giờ hết. Có phải tôi đang quan trọng hóa vai trò marketing không? Không, hoàn toàn không.
Để minh chứng điều này tôi sẽ đưa cả lý thuyết & thực tiễn để các bạn thấy:
1/ Lý thuyết: Tôi thích nhất định nghĩa về Marketing của Philip Kotler viết trong cuốn "Kotler on Marketing", đó là: "Marketing là khoa học & nghệ thuật tìm kiếm, giữ chân & nuôi dưỡng khách hàng sinh lời". Hãy nhớ là "khách hàng sinh lời" chứ không phải là tất cả mọi khách hàng. Một quán cafe sang trọng lúc nào cũng đầy kín khách có được coi là hiệu quả? Chưa chắc. Nếu đó toàn là các doanh nhân hay những người giàu có gặp gỡ nhau với thời gian ngồi tại quán không quá 1 tiếng đồng hồ (vì họ rất quý thời gian) và hóa đơn thanh toán vài trăm nghìn mỗi lượt thì đúng là hiệu quả về tài chính; nhưng nếu quán đó toàn là những người chỉ đến gọi những món đồ uống rẻ nhất và ngồi lì hàng tiếng đồng hồ để làm bất cứ việc gì họ muốn thì đúng là thảm họa. Ngược lại, nếu mời được hàng nghìn người giàu có, có địa vị đến một quán cafe bình dân thì quán này cũng chẳng có được một đồng doanh thu nào vì không đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng và họ sẽ bỏ đi. Ở đây tôi hoàn toàn không có ý phân biệt kẻ giàu người nghèo mà chỉ đơn thuần phân tích về nhóm khách hàng mục tiêu đối với mỗi loại hình tổ chức.
2/ Thực tiễn bệnh viện Việt Nam: Lấy bệnh viện Phụ Sản Trung ương để làm ví dụ. Đây là bệnh viện đầu ngành với quy mô lớn & nổi tiếng vì quá tải, việc nằm 3-4 người cùng lúc trên một giường bệnh là chuyện thường ngày tại đây. Hãy thử phân tích: bệnh viện tuyến cuối cùng của chuyên ngành phụ sản này thực hiện bao nhiêu ca đỡ đẻ thường, bao nhiêu ca khám bệnh phụ khoa thông thường trên tổng số các ca khám, chữa bệnh & đẻ tại đây. Tôi không có con số chính xác nhưng > 50% là điều tôi khẳng định. Việc thực hiện dịch vụ không đúng với tầm vóc của bệnh viện sẽ dẫn đến hệ quả là: Quá tải. Đây lại là nguyên nhân của hàng loạt các vấn đề: chất lượng dịch vụ không đảm bảo làm uy tín bệnh viện giảm sút, người bệnh phải chịu thiệt thòi rất nhiều về điều kiện chăm sóc tại bệnh viện, bệnh viện phải tăng đầu tư mở rộng quy mô & nhân lực trong điều kiện ngân sách hạn chế, nhân viên phải làm việc quá sức giảm hiệu quả về lâu dài.v.v.. Đó là về khía cạnh quản lý. Còn về tài chính thì sao? Quá tải bệnh nhân thông thường không thể mang lại doanh thu đủ bù đắp chi phí cho một bệnh viện tuyến cuối như vậy. Cuối cùng, xét về mặt xã hội, việc thu hút những bệnh nhân thông thường về một bệnh viện trung ương đang quá tải trong khi các cơ sở tuyến dưới được trang bị đầy đủ lại không hoạt động đủ công suất thiết kế sẽ là một lãng phí lớn các nguồn lực xã hội.

MARKETING BỆNH VIỆN, CÔNG VIỆC CỦA AI?

Ai là người phải quán triệt nhất tư tưởng marketing cho bệnh viện?
Ai là người chịu trách nhiệm chính cho thành công & thất bại của hoạt động marketing bệnh viện?

Chắc mọi người sẽ khẳng định: Cán bộ phụ trách marketing của bệnh viện (có thể là trưởng phòng marketing hoặc chỉ là một cán bộ chuyên trách tùy theo quy mô bệnh viện).
Với tôi, câu trả lời là: Giám đốc bệnh viện.
Nghe không có lý lắm nhỉ. Vậy cán bộ marketing để làm gì?

Những ai thực sự hiểu rõ marketing chắc cũng sẽ đồng ý với tôi, marketing thấm sâu vào gần như mọi hoạt động của bệnh viện mà người quyết định đối với mọi hoạt động đó không ai khác chính là Giám đốc bệnh viện. Giám đốc phải ý thức được vai trò của các hoạt động marketing để định hướng & tạo điều kiện để các hoạt động này xảy ra theo đúng định hướng chiến lược. Nếu một giám đốc bệnh viện coi marketing chỉ đơn thuần là quảng cáo thì tôi chắc nếu Philip Kotler có làm trưởng phòng marketing cho bệnh viện đó cũng chẳng làm cho hoạt động marketing của bệnh viện đó đạt được mục đích & vai trò cần thiết của nó.

Vậy thì cán bộ chuyên trách marketing để làm gì?
Hiển nhiên lý tưởng là cán bộ này phải là người giỏi về marketing nhất trong bệnh viện, giỏi hơn giám đốc trong lĩnh vực này. Vì thế, marketer này có trách nhiệm giúp việc cho giám đốc trong việc xây dựng & thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing của bệnh viện, cung cấp cho giám đốc các dữ liệu cần thiết & chính xác để giám đốc ra quyết định, là người theo dõi sát các hoạt động marketing của bệnh viện để kịp thời điều chỉnh (với sự đồng ý của giám đốc) các hoạt động nhằm đạt được các mục đích & mục tiêu chiến lược.

Vì thế, với tôi công thức để có được hoạt động marketing bệnh viện tích cực là:
Giám đốc nhận thức được vai trò marketing với bệnh viện + cán bộ marketing giỏi = hoạt động marketing tích cực.
Công thức này không hoàn hảo và có thể phải thêm vào rất nhiều yếu tố ở vế trái của đẳng thức nhưng qua công thức này tôi muốn nhấn mạnh đến vai trò của giám đốc trong các hoạt động marketing bệnh viện và muốn khẳng định: Nếu giám đốc không nhận thức được tính thiết yếu của marketing bệnh viện thì chắc chắn bệnh viện đó không thể có được hoạt động marketing tích cực & hiệu quả.

BẢN CHẤT MARKETING DỊCH VỤ Y TẾ

Dịch vụ y tế trước hết là một dịch vụ. Dịch vụ là tập hợp các hoạt động theo mô hình hành vi tạo ra chuỗi giá trị cung cấp cho người tiêu dùng.

Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ y tế:
1/ Dịch vụ y tế là không hiện hữu (hay vô hình): về cơ bản dịch vụ y tế là vô hình (hỏi & khám bệnh, chẩn đoán bệnh, tư vấn sức khỏe...) nhưng các yếu tố vật chất vẫn đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ y tế (dụng cụ & thiết bị hỗ trợ khám chữa bệnh, thuốc điều trị...)
Nếu phân loại theo mức độ hiện hữu thì dịch vụ y tế thuộc "nhóm dịch vụ chủ yếu": quá trình cung cấp dịch vụ thông qua các sản phẩm hàng hóa hiện hữu. Khác với nhóm "dịch vụ hoàn hảo" hoàn toàn không hiện hữu như: tư vấn luật pháp, văn hóa nghệ thuật.
2/ Dịch vụ y tế là không đồng nhất (người tiêu dùng quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ)
3/ Dịch vụ y tế là không thể tách rời (tính liên tục & có hệ thống)
4/ Dịch vụ y tế không thể tồn trữ được

Bản chất của Marketing dịch vụ y tế: quản lý các quá trình marketing trong cả 3 giai đoạn trước sử dụng - trong quá trình cung cấp & sử dụng - sau sử dụng.