CHIẾN LƯỢC CÓ THỰC SỰ CẦN THIẾT VỚI BỆNH VIỆN?

Những năm gần đây, trong mùa lễ Vu Lan, nhiều gia đình làm lễ cúng cô hồn khá tươm tất và việc giành đồ cúng cũng đã trở thành một việc bình thường đối với những người vãng lai qua đó chứ không còn là việc của đám trẻ con như ngày trước. Nào ta cùng hình dung về bối cảnh một gia chủ soạn lễ cúng thật tươm tất với đĩa xôi con gà, bánh ngọt, trái cây, bỏng bắp và kẹo, khoai luộc... và làm lễ trong khi có sẵn một nhóm những người đứng chờ gần đó để sẵn sàng nhảy vào giành đồ khi xong lễ; nhóm đó có những người như sau: 

- Một thanh niên có dáng vẻ côn đồ muốn lấy con gà luộc trên mâm, hắn biết mình khoẻ nhất trong đám người này nên thể hiện rõ vẻ ngổ ngáo ra cho mọi người thấy đồng thời tuyên bố luôn rằng "con gà đó là của tao đấy" để mọi người bỏ ý định tranh giành vì hắn sẵn sàng va chạm để giành được những gì hắn muốn. 

- Một cậu bé đánh giày chừng 12-13 tuổi cũng muốn con gà nhưng cậu biết mình không có cơ hội giành giật được với ông anh ở trên nên đành chuyển mục tiêu sang túi bánh ngọt cũng khá hấp dẫn với cậu. Cậu tự nhủ sẽ nhào vào và giật lấy túi bánh bằng sự nhanh nhẹn của mình rồi thoát ra thật nhanh, cậu biết kẻ có khả năng tranh giành được túi bánh với cậu chỉ có thể là ông anh ngổ ngáo nhưng hắn còn đang lo lấy con gà nên khả năng cao là cậu sẽ lấy được gói bánh.  

- Một bác lớn tuổi bán vé số cũng muốn kiếm chút gì cho bữa trưa, bác biết mình chậm và yếu nên tự xác định là kiếm lấy củ khoai và một vài trái cây bày cạnh đó. Bác biết thừa rằng gã thanh niên và cậu bé kia không thích mấy thứ này nên cũng không cần phải quá cố gắng tranh giành quá, chỉ cần tiến vào đúng lúc để nhặt lấy những thứ đó và không bị xô ngã là được. 

- Cuối cùng là một thanh niên trẻ có vẻ hiền lành đi ngang qua cũng muốn tham dự và thấy món nào cũng tốt cho bữa trưa của mình (dạo này cậu đang thất nghiệp nên cũng ăn trưa kiểu bữa có bữa không). Cậu nghĩ bụng sẽ chờ gia chủ lễ xong thì mình cũng xông vào, lấy được gì thì lấy. 

Sau khi hành lễ, gia chủ mở cổng để đám người ùa vào tranh lộc. Cậu thanh niên trẻ lập tức nhảy vào sân và đưa tay chộp lấy con gà (món hấp dẫn nhất trên bàn) nhưng ngay khi định chạy ra thì lập tức bị tay côn đồ chặn lại, một tay hắn nắm chộp con gà trong khi tay kia của hắn bóp mạnh vào tay cậu và cặp mắt hắn thì trợn ngược lên dí sát mặt cậu. Sau khi nghe tiếng quát "Của tao" và vài giây lưỡng lự, cậu buông tay khỏi con gà vì biết mình không thể có được nó bằng cách nào đi nữa; tên côn đồ rời đi với chiến lợi phẩm mà hắn biết ngay từ đầu là không ai có thể giành được của hắn. Cậu thanh niên trẻ sau chút tiếc nuối vội quay lại với mâm lễ thì gói bánh kẹo đã theo cậu bé chạy xa, mấy củ khoai và trái cây cũng đã nằm trong túi của bác bán vé số đang rời đi được chừng chục bước. Chỉ còn lại chai nước lọc và túi bỏng bắp, những thứ mà cậu không thực sự muốn nên cậu cảm thấy chán vì thất bại của mình và quyết định rời đi. Nhưng sau vài bước, cậu nghĩ "thôi thì có méo mó còn hơn không" nên quyết định quay lại nhặt nốt chai nước và túi bỏng để ăn tạm qua bữa; nhưng vào đúng phút chót đó một cô nhóc chừng 7-8 tuổi ở nhà kế bên đã chạy qua và ôm hết những gì còn lại trên mâm rồi chạy thẳng về nhà. Thế là xôi hỏng bỏng không! 

- Tay côn đồ biết mình mạnh nhất nên hắn xác định sẽ giành phần ngon nhất bằng thế mạnh của hắn: sức khoẻ và sẵn sàng xô xát, va chạm.

- Cậu bé đánh giày biết mình không mạnh như tay côn đồ hay anh thanh niên, nhưng cậu biết mình đủ nhanh nhẹn để giành được phần quà dù không phải là ngon nhất nhưng là phù hợp nhất với cậu trong bối cảnh đó.

- Bác bán vé số biết mình không khoẻ, không nhanh như các đối tượng còn lại nên ngay từ đầu đã xác định đúng mục tiêu cho mình và đã thực sự đạt được phần quà phù hợp. 

Cả 3 đối tượng trên đều đạt được mục tiêu của mình, chỉ có cậu thanh niên trẻ của chúng ta là thất bại toàn tập dù cậu khoẻ hơn cậu bé đánh giày và bác bán vé số, dù cậu nhanh hơn tay côn đồ và bác bán vé số. Đơn giản là vì ngay từ đầu cậu không lượng được thế mạnh của mình so với các đối thủ để có thể xác lập mục tiêu phù hợp với mình và từ đó xác định cách mình sẽ "tham chiến" trong "cuộc chơi" đó - cậu ấy không có chiến lược và đã thua tất các các đối thủ, kẻ cả những đối thủ yếu hơn về mọi mặt. 

Một việc nhỏ như trên trong cuộc sống cũng cần có chiến lược để thành công thì theo bạn một cơ sở y tế dù là phòng khám nhỏ hay bệnh viện lớn có cần đến chiến lược không? Thực tế tôi thấy nhiều nhà quản lý không "mặn mà" với chiến lược vì nghĩ rằng chiến lược mang tính lý thuyết hay cảm thấy chiến lược khó làm; hoặc có khi lại thực hiện chiến lược kiểu thụ động: đáp ứng nhu cầu thụ động, cạnh tranh thụ động kiểu "bắt chước"... mà hệ quả đều là không đạt kết quả mà đáng ra có thể đạt được bằng năng lực của mình (giống như cậu thanh niên trẻ trong câu chuyện trên).

Có thể bạn đã có kinh nghiệm quản lý bệnh viện nhiều năm và qua thực tế công việc bạn có thể khẳng định rằng "bệnh viện tôi chẳng có chiến lược gì mà vẫn phát triển tốt bao nhiêu năm qua nên về cơ bản chiến lược là không quan trọng". Vâng, đó đúng là thực tế của bệnh viện bạn và một số bệnh viện khác trong một giai đoạn nhất định chứ không phải là điều đúng đắn hiển nhiên trong quản lý. 

Tôi còn nhớ những câu chuyện về sự trù phú của thiên nhiên khu vực đồng bằng sông Cửu Long những năm đầu thế kỷ 20: người ta nói chỉ cần đi thuyền trên sông rồi chao cái vợt xuống nước là vớt được cá, thậm chí có lúc cá quẫy nước nhảy cả vào trong thuyền. Bây giờ nếu đi thuyền như thế liệu chúng ta có vớt được cá như thế nữa không? Hay là phải dùng đủ mọi cách để bắt mà nhiều khi còn không được con nào. Đối với y tế, giai đoạn trước năm 2010 tôi đã từng nói với nhiều người rằng "lúc này dịch vụ y tế cứ mở ra là phát triển, quản lý tệ lắm cũng đủ để tồn tại (vì cung quá ít so với cầu) nhưng từ năm 2020 trở đi thì không còn dễ như thế nữa đâu" - và qua thực tế thì chưa đến năm 2020 đã có những bệnh viện/phòng khám phải bán vì không hiệu quả (nói trắng ra là thua lỗ). 

Khi thị trường còn lệch, cung quá ít trong khi cầu quá nhiều và có sự điều tiết phục vụ theo tuyến, bạn chẳng cần chiến lược gì thì bệnh viện cũng vẫn phát triển. Nhưng khi thị trường chuyển biến và có sự thay đổi lớn về cung - cầu (cả số lượng và chất lượng) thì sự cạnh tranh bắt đầu rõ và những bệnh viện có chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục tiêu của mình để vượt lên trong cuộc cạnh tranh này, xã hội càng phát triển thì cạnh tranh càng rõ và chắc chắn bạn cũng đang nhận thấy điều này trong mọi mặt của cuộc sống. 

 

VIỆC LỚN, VIỆC NHỎ

Ngày hôm qua, tôi ngồi hơn hai tiếng đồng hồ với một người anh mới quen dù cả anh ấy và tôi đều khá bận. Anh ấy là một người có nhiều trải nghiệm và thành tựu trong lĩnh vực kinh doanh sản xuất dược phẩm và thiết bị y tế còn tôi thì chỉ là một kẻ lãng du trong ngành y và tay ngang trong Marketing y tế. Nhưng tôi thấy giữa chúng tôi có 2 điểm khá tương đồng: thứ nhất, dồn tâm huyết và  sức lực cho công việc hiện tại đang theo đuổi không vì mục đích kiếm sống, làm giàu hay danh vọng gì; thứ hai, đều trăn trở về sự thay đổi và phát triển bền vững cho lĩnh vực mà mình đang theo đuổi.

Anh ấy có hỏi tôi đánh giá của tôi về hệ thống y tế, về việc cộng đồng dân cư chỉ có thế (quy mô thị trường) nên nếu hệ thống y tế này mạnh thì sẽ lấy khách hàng của nhiều cơ sở y tế khác và làm cho họ giảm sút, thua lỗ thậm chí giải thể. Tôi thừa nhận điều đó và tôi tin những cơ sở làm việc tử tế vì khách hàng sẽ tồn tại và phát triển, và tôi rất vui nếu được hỗ trợ họ phát triển bền vững và mang lại các giá trị tốt đẹp thực sự cho xã hội.

Anh ấy lại hỏi tôi rằng tôi ngoài việc đang làm với các bệnh viện và nhận thù lao như thế thì có muốn làm gì đó lớn lao cho hệ thống y tế không. Để trả lời anh ấy, tôi chia sẻ với anh ấy 2 điểm chính yếu là:

- Điểm thứ nhất, nếu tôi muốn ung dung mà vẫn có thu nhập tốt thì tôi chẳng dồn tâm lực cho Marketing y tế làm gì mà cứ lặng lẽ theo công việc tôi làm tốt mấy chục năm qua. Năm 2019 tôi quyết tâm tập trung tâm và lực để tạo cú đẩy lớn cho Marketing y tế nên đã quyết định rời bỏ vị trí trưởng VP đại diện của một hãng dược phẩm của Ấn Độ, hãng không quá lớn nhưng không nhỏ và thu nhập của tôi thì rất ổn. Việc tập trung này là sự khẳng định quyết tâm của tôi nhằm tác động để đạt được thay đổi tích cực và rõ nét chứ không đơn thuần là một loại công việc làm để có thu nhập. 

- Điểm thứ hai, tôi rất muốn thay đổi cho hệ thống y tế nhưng tôi chọn chiến lược của riêng mình là "làm việc nhỏ để thay đổi việc lớn". Chắc hẳn bạn không lạ lẫm gì với các phong trào được phát động rầm rộ với những mục tiêu to tát thường chỉ là những hoạt động để báo cáo thành tích, để truyền thông định hướng hay để ghi thành tích cho một số người và diễn biến theo cách rất thường gặp là "đánh trống bỏ dùi". Tôi không chọn cách làm "việc lớn" to tát như thế mà tôi chọn cách miệt mài làm "việc nhỏ" để góp sức của mình. Từ 2011 tôi sẵn sàng đi giảng cho các trường đại học với mong muốn cài được tư tưởng "Marketing chân chính" đến những học viên đang là cán bộ quản lý cấp trung hoặc cán bộ nguồn để sau này khi họ nắm quyền quản lý thì họ đã có phần nào tư tưởng phát triển nghiêm túc cho bệnh viện. 

Từ nhiều năm, tôi luôn sẵn lòng hỗ trợ cho các cơ sở y tế thực sự muốn làm dịch vụ tử tế cho người bệnh/khách hàng chứ không đơn thuần là kinh doanh kiếm lợi. Những cơ sở y tế này, dù công hay tư, lớn hay nhỏ, ở trung tâm hay ở vùng xa chỉ cần thực sự muốn làm và làm nghiêm túc thì đều có sự thay đổi nhìn thấy; đây chính là những mô hình thành công có sức thuyết phục đến những nơi khác. Tôi rất vui khi nhận được những tin nhắn có nội dung như "đã thực hiện theo và thấy thay đổi tích cực", "em thấy hiệu quả nên rất muốn được chỉ bảo thêm" hay "em trải nghiệm ở cơ sở đó và thấy rất tốt, em được biết là ở đó có sự hướng dẫn của anh" và "em đang cần tìm và được bạn bên bệnh viện A giới thiệu, hoá ra lại là thầy dạy bọn em hồi Cao học" ....

Điều đó chứng tỏ những việc nhỏ của tôi đang hội tụ dần lại và tạo ra những sự thay đổi tích cực tại từng cơ sở y tế mà tôi đã tương tác; những thay đổi này đang là những tình huống thật và có sức lan toả thuyết phục các đơn vị khác học theo làm theo... và tôi tin rằng những việc nhỏ sẽ trở thành việc lớn theo cách này, CHẬM nhưng THẬT và CHẮC.

Tôi chỉ là một kẻ tay mơ, một công dân nhỏ bé, tôi không có quyền lực điều khiển hệ thống và tôi chỉ có thể làm việc nhỏ như thế thôi. Tôi luôn mong muốn có nhiều bạn đồng hành làm việc nhỏ với mình để việc lớn sẽ thành sớm hơn, rộng hơn, có hệ thống hơn.   

 

BÁN CÁI BẠN CÓ HAY BÁN CÁI KHÁCH HÀNG CẦN?

Nếu bạn hay đọc về Marketing, kinh doanh và bán hàng thì chắc hẳn bạn đã biết câu: "Đừng bán cái bạn có, hãy bán cái khách hàng cần". Đã có rất nhiều bài viết bàn xuôi, bàn ngược về câu nói này và dù thế nào đi nữa thì đây vẫn là một câu thuộc nhóm kinh điển trong Marketing và Kinh doanh giống như "Khách hàng là Thượng đế" hay "Khách hàng luôn đúng"... Tôi không định bàn xuôi (ca ngợi) hay bàn ngược (phê phán) mà muốn phân tích câu nói này bằng quan điểm cá nhân tôi trong môi trường dịch vụ y tế để bạn cùng hiểu và có cách ứng dụng phù hợp với cá nhân/bệnh viện của mình.

Thứ nhất, bạn chỉ có thể bán được cái bạn có. 

Giả sử, bạn thấy rằng địa bàn dân cư nơi bạn ở có nhiều khách hàng có nhu cầu chăm sóc sức khỏe răng miệng nhưng:

- Bạn là một bác sĩ Nội khoa thì bạn đâu có thể khám chữa nha khoa được. 

- Nếu bạn thuê nha sĩ và đầu tư mở phòng nha khoa thì lúc này bạn đóng vai trò nhà tổ chức/nhà quản lý chứ không còn là chuyên môn y khoa nữa, lúc này bạn đang "bán" năng lực tổ chức quản lý kinh doanh của bạn. Bạn có tự tin về khả năng ngoài ngành này của mình không? Bạn có chắc chắn về việc mua ghế và dụng cụ nha, quản lý chuyên môn của nha sĩ, khai thác các nhóm khách hàng nha khoa và nhất là các "điểm mù" của mỗi chuyên ngành mà chỉ dân chuyên sâu trong ngành hẹp lâu năm mới biết? 

Trong thực tế, nhiều cá nhân/tổ chức kinh doanh phải trả giá đắt cho việc mở rộng ngành nghề kinh doanh của mình. Ví dụ như giai đoạn những năm 2005-2010 nhiều tập đoàn kinh tế của nhà nước đồng khởi thành lập ngân hàng và đa số thất bại phải bán lại hoặc sáp nhập sau đó. Các tập đoàn này cũng tuyển dụng đội ngũ nhân viên được đào tạo và có kinh nghiệm để quản lý nhưng triết lý sâu xa của các ngành quá khác nhau làm ảnh hưởng gây hiệu quả giảm sút; và đây là bước đầu để đi đến thất bại trong một thị trường cạnh tranh cao. Gần đây, một tập đoàn tư nhân thuộc hạng người đông thế mạnh (tài chính mạnh, quan hệ xã hội vững chắc, khả năng vận hành quy củ) cũng đã đầu tư đa ngành để rồi thất bại liên tiếp: chuỗi nhà thuốc, chuỗi cửa hàng điện máy, điện thoại thông minh, chuỗi cửa hàng tiện ích và siêu thị, xe ô tô... Họ thừa khả năng thuê những đội ngũ quản lý và chuyên gia giỏi nhất trong xã hội và thực tế họ đã làm thế, nhưng họ vẫn thất bại vì cá nhân tôi cho rằng đội ngũ lãnh đạo cao nhất (mức tập đoàn) đã không có được sự thấu hiểu về đặc thù ngành thì quản lý tầm thực thi dù giỏi cỡ nào cũng sẽ không có cơ hội triển khai hết khả năng và tận lực vận hành theo kiểu "sống - chết". Như thế, sau một thời gian vận hành thua lỗ kéo dài đội ngũ lãnh đạo sẽ nhận thấy không có cơ hội vực lại và phát triển nên quyết định đóng cửa, bán lại.

Tôi cũng đã từng có trải nghiệm cá nhân về đầu tư kinh doanh trái ngành: năm 2007 tôi được mời đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc của một công ty cổ phần bán lẻ dược phẩm tại Hà Nội, hội đồng quản trị của công ty gồm toàn những cá nhân rất giỏi, có tài lực tốt, có tiếng tăm và quan hệ xã hội tốt nhưng không có ai thuộc lĩnh vực kinh doanh dược phẩm trước đó cả. Họ cùng đầu tư với nhau vì cùng có những nhận định như là "kinh doanh thuốc lãi nhiều", "có ai đi mua thuốc được mặc cả đâu", "bản thân tôi hàng tháng cũng tiêu rất nhiều tiền mua thuốc..." mà không lường trước được những khó khăn trong quản lý bán lẻ dược phẩm: điều kiện về tiêu chuẩn nhân viên các cấp (dược sĩ chịu trách nhiệm, dược sĩ tư vấn, dược sĩ quản lý các kho, dược tá hỗ trợ...), điều kiện về cơ sở vật chất các khu vực kinh doanh, điều kiện về kiểm soát đảm bảo chất lượng, hạn sử dụng và xử lý hàng hết hạn, báo cáo chất lượng... và các khoản chi cho các điều kiện này cộng lại là không nhỏ. Kết quả là sau gần 2 năm hoạt động, công ty liên tục thua lỗ và đó là lý do tôi được đàm phán về nhận nhiệm vụ cải tổ và phát triển. Tôi đã thực hiện cải tổ và cắt giảm dần tỷ lệ thua lỗ nhưng để phát triển thì công ty cần phải xây dựng một hệ thống kinh doanh bán lẻ rộng khắp mới tăng được doanh thu. Vì thế, tôi đã khởi động xây dựng chuỗi cửa hàng đa năng Thuốc - Thiết bị y tế gia đình - Thực phẩm bổ sung nhằm tận dụng các điểm bán thuốc để bán thêm các sản phẩm cùng nhóm nhưng có lợi nhuận tốt hơn. Thế nhưng, chưa đầy 6 tháng sau, HĐQT quyết định chia tay nhau vì bất đồng quan điểm nhưng tôi nghĩ rằng họ đã nhận ra được bức tranh kinh doanh thuốc thực sự không như họ nhầm tưởng trước đó nên họ dừng lại; tôi cho rằng họ đã làm đúng khi quyết định như thế.

Tôi không phủ định việc phát triển kinh doanh mà chủ đầu tư khác ngành, tôi đã thấy có những bệnh viện được xây dựng phát triển bởi chủ đầu tư và điều hành có xuất phát điểm là người buôn bán xe máy, thầu xây dựng... Nhưng họ đã thực sự lăn lộn với dịch vụ y tế nhiều năm, bắt đầu góp vốn góp sức từ một phòng khám nhỏ rồi mở rộng quy mô, rồi nâng cấp thành bệnh viện chứ không đầu tư theo kiểu có sẵn một mớ tiền rồi quẳng vào để làm ngay một bệnh viện to đẹp hoành tráng. Như thế, có thể nói là họ có "khả năng quản lý cơ sở y tế" tốt để bán.

Thứ hai, khách hàng chỉ mua thứ họ cần nhưng họ sẽ cố chọn cái tốt nhất có thể trong phạm vi tiếp cận được của họ. 

Phạm vi tiếp cận về giá: giá dịch vụ trong khả năng chi trả của khách hàng, nếu đắt quá khả năng thì họ đành chịu. Phạm vi tiếp cận địa lý: khoảng cách đến khám chữa bệnh phù hợp với điều kiện của họ, xa và phiền phức quá thì thôi. 

Họ sẽ không mua bất cứ thứ gì đang có bán trong phạm vi tiếp cận của họ mà sẽ lựa chọn thứ tốt nhất có thể, bạn muốn bán được cho họ thì phải thể hiện được cho họ thấy rằng cái mà bạn đang mời họ mua là cái tốt nhất hoặc thuộc nhóm tốt nhất trong số những thứ phù hợp với khả năng của họ.

TÓM LẠI, BẠN CHỈ CÓ THỂ BÁN ĐƯỢC CÁI BẠN CÓ NHƯNG BẠN PHẢI MANG NÓ ĐẾN NƠI MÀ CÓ NHIỀU KHÁCH HÀNG CẦN VÀ NÓ PHẢI LÀ CÁI TỐT NHẤT (HOẶC THUỘC NHÓM TỐT NHẤT) THÌ BẠN MỚI BÁN ĐƯỢC THÀNH CÔNG.

LẠI CÂU CHUYỆN "BỆNH NHÂN HAY KHÁCH HÀNG"

Người bệnh cũng đồng thời là khách hàng của bệnh viện, thêm vào đó người nhà của người bệnh cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động của bệnh viện. Vì thế, không nên né tránh việc sử dụng khái niệm khách hàng trong môi trường bệnh viện mà hãy cố gắng hiểu rõ, hiểu đúng khái niệm này cùng với các quyền của khách hàng nhằm mục đích đảm bảo quyền lợi chính đáng cho khách hàng - người bệnh.

Câu "Biết rồi, khổ lắm, nói mãi" của cụ Vũ Trọng Phụng xem ra vẫn hợp thời đến tận năm đầu thập kỷ thứ 3 của thế kỷ 21 trong mỗi cái cách gọi tên đối tượng phức tạp này. Từ "người bệnh" trong nhiều năm được đổi thành "khách hàng" trong thời kỳ cải cách tác phong giao tiếp của ngành y để rồi phút chốc lại quay về "người bệnh" theo khẩu lệnh của một vị quản lý cấp cao. 

"Biết rồi" - Chắc là đã biết chưa?

Người bệnh là người bị bệnh (quá đơn giản) còn Khách hàng là người mua (ra quyết định và chi trả) và/hoặc thụ hưởng các đặc tính của hàng hóa/dịch vụ.

Trong bối cảnh thực tế tại bệnh viện hiện nay, người bệnh có được quyền ra quyết định chọn bệnh viện nào để đến khám không? Họ có chi trả cho việc khám chữa bệnh của họ không (dù là tiền túi hay trả qua các quỹ bảo hiểm, bao gồm cả bảo hiểm y tế)? Họ có phải là người thụ hưởng kết quả can thiệp y khoa của các bệnh viện mà họ đã chọn không? CÓ và CÓ và CÓ. Vậy thì họ là Khách hàng rồi còn gì nữa.

Trước hết, cùng nhìn lại đối tượng là người có bệnh đến khám chữa bệnh tại bệnh viện thông qua hình ảnh dưới đây: hình nào là bóng của vật thể trong ảnh? Vuông, tam giác hay hình tròn?

Vâng, cả ba hình đều là bóng của vật thể đó nhưng tùy theo góc chiếu khác nhau mà ta có hình bóng khác nhau mà thôi. Người bệnh của chúng ta cũng vậy, họ hiển nhiên là người bị bệnh cần được chăm sóc can thiệp y khoa nhưng đồng thời họ cũng là người quyết định chọn dịch vụ của bệnh viện, chi trả cho dịch vụ mà họ sử dụng và nhận lấy mọi kết quả can thiệp y khoa từ bệnh viện. Họ vừa là khách hàng vừa là người bệnh.

Đồng thời, bước chân qua cổng bệnh viện không chỉ có người bệnh mà còn có người nhà đi cùng chăm sóc người bệnh hoặc đến thăm người bệnh (tôi chưa tính đến các đối tượng không phổ biến khác nữa) và trong nhiều trường hợp người nhà mới là người ra quyết định dùng và chi trả cho dịch vụ của bệnh viện (cha mẹ bệnh nhi, người nhà của những người bệnh hôn mê mất tri thức, người nhà của bệnh nhân cao tuổi sống phụ thuộc con cái...). Người nhà có cần được tôn trọng, hỗ trợ, giao tiếp đối xử một cách tử tế không? Nếu chủ trương là "giao tiếp ứng xử tốt với người bệnh" thì có thể hiểu là nhân viên bệnh viện được phép giao tiếp ứng xử không tốt với người nhà? 

Tập hợp khách hàng đã bao hàm tập hợp người bệnh (cũng đồng thời là khách hàng) nên tôi nghĩ không nên né tránh việc gọi đối tượng mà bệnh viện đang phục vụ là khách hàng, bởi vì về bản chất họ đúng là khách hàng.

"Khổ lắm, Nói mãi" - nói để hiểu và để có hành động phù hợp nhằm giữ chân khách hàng

Hài hước là có một số người đã ngụy biện khi phản đối cách gọi khách hàng, đại loại là họ nói rằng "coi người bệnh là khách hàng sẽ làm tăng xu hướng lạm dụng chỉ định để tăng thu vì coi việc bán thật nhiều cho khách hàng là ưu tiên của bệnh viện trong vai trò người bán". Không hiểu từ đâu ra cái triết lý "cứ là khách hàng thì sẽ bị vặt" vì bất kỳ cá nhân tổ chức nào kinh doanh nghiêm túc và muốn phát triển lâu dài đều phải giữ khách hàng bằng cách coi quyền lợi của khách hàng là ưu tiên hàng đầu chứ không lừa gạt vì lợi ích ngắn hạn. Trong vấn nạn lạm dụng chỉ định, lạm dụng thuốc thì vấn đề mấu chốt nằm ở đạo đức của người thầy thuốc với sự hậu thuẫn của tình trạng thông tin bất đối xứng trong môi trường y khoa và thực trạng buông lỏng quản lý của bệnh viện, chứ không phải việc coi người bệnh là khách hàng.

Vậy gọi họ là khách hàng thì có gì hay? Khi họ là khách hàng, họ có quyền của khách hàng. Đó là 4 quyền: quyền được đảm bảo an toàn, quyền được cung cấp thông tin, quyền được lắng nghe và quyền được lựa chọn. Quyền được đảm bảo an toàn có lẽ là quyền duy nhất được hệ thống y tế chúng ta quan tâm, bằng chứng là công tác quản lý chất lượng và an toàn người bệnh được các bệnh viện thực hiện lâu nay. Các quyền còn lại của khách hàng không được các nhà quản lý bệnh viện lưu tâm và tùy thuộc hoàn toàn vào nhân viên y tế trực tiếp, nếu bác sĩ điều dưỡng tận tâm thì người bệnh được lắng nghe được giải thích, nếu họ quá bận rộn hoặc vô tình thì người bệnh sẽ chịu thiệt thòi. Bệnh viện cần ý thức được về 4 quyền của khách hàng để thực thi các tiêu chuẩn cần thiết đảm bảo quyền lợi của khách hàng - người bệnh, nhìn giữ được khách hàng cho bệnh viện trong dài hạn.

Sau cùng, tôi xin dùng sơ đồ sau để phân tích trách nhiệm của nhà quản lý và thầy thuốc trong mối quan hệ tương tác với người bệnh - khách hàng (theo nguyên lý 80/20 của Pareto):

Theo cách đề xuất này của tôi, bác sĩ trong tương tác với khách hàng hàng ngày vẫn với tâm thức của người thầy thuốc quan tâm đến người bệnh, thực hiện mọi trách nhiệm nghề nghiệp vì quyền lợi của người bệnh như đúng vai trò của người thầy thuốc từ trước đến giờ. Nhưng bác sĩ cần nhận thức họ cũng là khách hàng và họ có những quyền cơ bản thuộc của khách hàng mà bác sĩ cần tôn trọng để đảm bảo mối quan hệ công bằng, tạo dựng sự tin tưởng và hợp tác giữa hai bên cùng đấu tranh vượt qua bệnh tật. Và thực tế là việc tôn trọng các quyền của khách hàng giúp bác sĩ được tôn trọng hơn, tin tưởng hơn và dễ có thương hiệu uy tín hơn – tin tôi đi, tôi thấy nhiều rồi. Còn về phía nhà quản lý bệnh viện, bạn phải có cách tư duy ưu tiên theo khía cạnh khách hàng để thu hút và giữ chân được họ cho bệnh viện và chỉ cần một tỷ lệ quan tâm hợp lý về khía cạnh tâm lý và bệnh lý của các nhóm khách hàng để có các điều chỉnh các nội dung và thủ tục dịch vụ hợp lý. 

MARKETING: THUYẾT PHỤC vs TRẢI NGHIỆM

Có bệnh viện truyền thông ồ ạt và thu hút được lượng khách hàng lớn nhưng cũng có bệnh viện truyền thông rất ít mà vẫn có đông bệnh nhân. Bạn phân vân không hiểu tại sao có sự đối ngược trong truyền thông mà kết quả nhìn thấy là lượng khách hàng của 2 bệnh viện này vẫn đạt như mong muốn. Đó là do họ chọn 2 xu hướng (mô hình) thực hiện Marketing khác nhau mà bạn có thể hiểu thêm qua bài viết này.

Marketing bệnh viện là tiến hành liên tục thường xuyên 4 nhóm công việc: “hiểu khách hàng”, “làm tốt dịch vụ”,“truyền thông” và “tạo ra trải nghiệm tốt” 

Từ sơ đồ trên, có thể thấy Marketing bệnh viện là phải làm nhiều hơn nói và những nhóm hoạt động “hiểu khách hàng”, “làm tốt dịch vụ”, “tạo ra trải nghiệm tốt” tốn rất nhiều công sức, chi phí và thời gian hơn việc “truyền thông” nên trong thực tế Marketing bệnh viện được hình thành hai xu hướng khác nhau: Marketing thuyết phục và Marketing trải nghiệm. 

• Marketing thuyết phục tập trung vào truyền thông, bệnh viện tận dụng mọi hình thức và kênh truyền thông nhằm tạo ra một hình ảnh tích cực về bệnh viện nhằm lôi kéo thu hút sự chú ý của cộng đồng (và thường tốt đẹp hơn, ưu việt hơn những gì mà bệnh viện đang cung cấp). Marketing thuyết phục tập trung vào việc tạo phễu Marketing và hút khách hàng đến để “chốt đơn” (khái niệm ám chỉ việc khách hàng ra quyết định mua và trả tiền) hơn là những trải nghiệm của khách hàng tại bệnh viện và sự hài lòng của khách hàng đối với trải nghiệm đó.
• Marketing trải nghiệm tập trung vào hành động, bệnh viện nỗ lực hiểu khách hàng, nỗ lực mang lại những dịch vụ tốt nhất và trải nghiệm tốt nhất trong khả năng cho khách hàng để từ đó có cơ sở cho việc thực hiện truyền thông ở mức phù hợp. Marketing trải nghiệm tập trung vào trải nghiệm của khách hàng tại bệnh viện nhằm làm cho họ thực sự hài lòng và đánh giá cao dịch vụ, lấy đó làm cơ sở truyền thông mà trong đó truyền thông tại chỗ và truyền miệng đóng vai trò chủ đạo. Theo quan điểm của tôi, đây là xu hướng Marketing chủ đạo cho bệnh viện để phát triển bền vững.

Trong thực tế, việc lựa chọn xu hướng Marketing nào cũng mang lại những lợi ích và thiệt hại tương ứng nên ban giám đốc bệnh viện cần nhận thức được đầy đủ để đưa ra lựa chọn phù hợp với thực tế của bệnh viện mình.

Vì nói bao giờ cũng dễ hơn làm nên trong thực tế xu hướng Marketing thuyết phục được nhiều bệnh viện theo đuổi thực hiện, nhất là bệnh viện tư nhân, xu hướng này đã làm cho nhiều nhà quản lý bệnh viện có cái nhìn sai lệch về Marketing rằng Marketing là truyền thông. Bản thân những người trực tiếp làm Marketing cũng thích xu hướng Marketing thuyết phục bởi vì họ dễ thể hiện mình hơn, dễ tạo ra các kết quả nhìn thấy được để ghi điểm với ban giám đốc. Nhiều ban giám đốc bệnh viện cũng thích Marketing thuyết phục vì nó mang lại ngay kết quả cho bệnh viện giúp bệnh viện sớm có được nguồn khách hàng và nguồn thu cần thiết, khẳng định được vị thế của ban giám đốc đối với chủ đầu tư và với nhân viên.

Marketing thuyết phục	Marketing trải nghiệm
Ưu điểm ·      Triển khai thực hiện nhanh ·      Sớm có kết quả thu được ·      Dễ thuê dịch vụ ngoài	Ưu điểm ·      Chi phí truyền thông thấp ·      Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao ·      Phát triển bền vững mà ít phụ thuộc truyền thông
Nhược điểm, hạn chế ·      Chi phí cho truyền thông cao ·      Dễ bị phản tác dụng (do nói hay hơn thực tế) gây ra tình trạng không hài lòng của khách hàng ·      Phụ thuộc vào truyền thông để duy trì nguồn khách hàng trong dài hạn	Nhược điểm, hạn chế ·      Triển khai thực hiện mất nhiều thời gian công sức, đòi hỏi có lộ trình từng giai đoạn ·      Chậm có kết quả tăng trưởng ·      Phải vận hành cả bộ máy quản lý đồng bộ để đạt kết quả

Marketing thuyết phục

(+) Khi đã quyết định thực hiện thì việc triển khai có thể rất nhanh, chỉ cần từ 2-8 tuần là bệnh viện có thể có một đội ngũ truyền thông đủ mạnh để bắt đầu các chiến dịch truyền thông cho mình và bắt đầu chạy truyền thông mạnh mẽ trên các nền tảng miễn là có đủ ngân sách. Thậm chí, bệnh viện có thể thuê dịch vụ ngoài từ các Agency để khởi động một chiến dịch truyền thông thực sự chuyên nghiệp và mạnh mẽ chỉ sau 2-3 tuần, tất nhiên với ngân sách đủ lớn. Và theo đó, lượng người quan tâm và đến bệnh viện chắc chắn sẽ tăng (mức tăng có tương ứng với chi phí hay không thì còn tùy thuộc rất nhiều vào đặc thù bệnh viện và dich vụ, đặc thù bệnh lý, năng lực của đội ngũ truyền thông...)

(-) Vì phải tiếp cận số đối tượng rất lớn trong cộng đồng (nhằm tạo phễu Marketing) bằng truyền thông đại trà và nhiều kênh chọn lọc khác theo đặc thù dịch vụ bệnh viện nên việc tiêu tốn ngân sách là không nhỏ. Để thu hút khách hàng, đội ngũ truyền thông sẽ có xu hướng nói hay nói tốt về dịch vụ (thường hay nói quá lên để tạo ấn tượng) dẫn đến tỷ lệ cao khách hàng không hài lòng vì thực tế không như kỳ vọng của họ. Và về lâu dài, với cách kiếm được khách hàng nhờ phễu Marketing truyền thông kiểu này, bệnh viện sẽ phụ thuộc vào truyền thông để tồn tại, cứ giảm hoặc ngừng truyền thông là giảm lượng khách hàng và doanh thu ngay. Thực tế không ít bệnh viện đang phải trăn trở tìm giải pháp giảm phụ thuộc truyền thông, có bệnh viện chuyên khoa chia sẻ với tôi rằng họ đã hoạt động đến năm thứ 5 nhưng vẫn phải chi gần 10% doanh thu cho truyền thông vì cứ giảm chi là giảm doanh thu; bên cạnh đó cũng nhiều bệnh viện tư nhân chọn cách chơi này và chấp nhận chi phí truyền thông như là một phần của giá thành dịch vụ và người gánh chịu cuối cùng là khách hàng.

 

Marketing trải nghiệm

(+) Bệnh viện không phải thực hiện các chiến dịch truyền thông lớn nên về cơ bản không quá lo lắng về ngân sách cho hoạt động này. Theo xu hướng này, bệnh viện sẽ mất nhiều công sức để tìm hiểu khách hàng, hoàn thiện chỉnh chu dịch vụ cả chuyên môn và phục vụ nên tỷ lệ khách hàng hài lòng sẽ đạt mức cao. Theo mô hình hòn tuyết lăn, càng phục vụ thành công nhiều khách hàng, bệnh viện càng có uy tín và hình ảnh được lan truyền một cách rộng rãi bền chắc mà không cần phải tiêu tốn cho truyền thông (hoặc tốn rất ít).

(-) Để tăng trưởng đòi hỏi bệnh viện phải rất kiên trì, thời gian để đạt được số lượng khách hàng và doanh thu mong muốn tính bằng nhiều tháng cho đến vài năm (tùy dịch vụ của bệnh viện và đặc thù vùng dân cư). Không những thế, để làm dịch vụ tốt giúp khách hàng có trải nghiệm tốt đòi hỏi cả bộ máy cùng phải vận hành tích cực và đồng bộ, phải liên tục nâng cấp và điều chỉnh.

 

Hai xu hướng này có thể ví như hai cách mà loài người có thể chọn để kiếm thức ăn: Marketing thuyết phục giống như đi săn bắn hái lượm còn Marketing trải nghiệm giống như trồng trọt chăn nuôi. Ưu nhược điểm của hai cách này thì tôi không cần phân tích thêm vì chúng ta đều đã thấu hiểu. Ban giám đốc bệnh viện cần hiểu được 2 xu hướng Marketing này để vận dụng cho phù hợp với bệnh viện mình tùy theo từng bối cảnh:

• Marketing thuyết phục là cần thiết khi bệnh viện phát triển dịch vụ mới, kỹ thuật mới hay mở rộng đến địa bàn dân cư mới hoặc bệnh viện muốn tạo bước ngoặt sau một số cải tổ lớn của bệnh viện về quy mô và năng lực hoạt động. Marketing thuyết phục đặc biệt cần thiết để tạo ra lượng khách hàng ban đầu cho các bệnh viện mới được hình thành và đưa vào hoạt động. Tuy nhiên, dịch vụ y tế không có tính bùng nổ và biên lợi nhuận không cao nên việc chi phí quá nhiều cho truyền thông chắc chắn dẫn đến việc tăng giá dịch vụ hoặc cắt giảm chi phí gây ảnh hưởng chất lượng, cả hai hệ quả này đều cản trở sự phát triển bền vững của bệnh viện. Tuy nhiên, nếu bệnh viện có kế hoạch phát triển khách hàng hợp lý và có một khoản ngân sách đầu tư (không tính ngay vào giá trong ngắn hạn mà phân bổ thu lại dần trong thời gian dài) cho một chiến dịch truyền thông thì truyền thông sẽ giúp bệnh viện có được cú huých để tăng lượng khách hàng và đạt nhiều mục tiêu Marketing khác.
• Marketing trải nghiệm có ý nghĩa xuyên suốt trong quá trình phát triển của bệnh viện nhằm tạo sự phát triển cân bằng bền vững, phù hợp với nền tảng của dịch vụ y tế. Việc ít phụ thuộc vào truyền thông đại trà mà chủ yếu dựa vào sự tín nhiệm và truyền miệng giúp cho bệnh viện có khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng với mức giá hợp lý lại càng làm tăng hiệu ứng truyền miệng, thu hút thêm khách hàng theo mô hình hòn tuyết lăn. Thực hiện Marketing trải nghiệm cũng giúp cho bệnh viện liên tục thực hiện - đánh giá - điều chỉnh - thực hiện (tương tự như mô hình P-D-C-A trong quản lý chất lượng) nên sẽ liên tục đổi mới nâng cấp dịch vụ đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng và xã hội.

Nội dung này có trong một cuốn sách của tôi là "Marketing bệnh viện thực hành" - Tập 1: Khởi động (xuất bản 6/2022)

CẤU TRÚC BỘ PHẬN MARKETING CHO BỆNH VIỆN

Bộ phận Marketing có thể được coi như đội trinh sát trong quân đội, như hoa tiêu trên tàu biển nên bộ phận Marketing phải là lực lượng tinh nhuệ gồm những cá nhân nhiệt huyết với bệnh viện, có tư chất và kỹ năng tốt để đảm nhiệm được các trọng trách này. Thế nhưng một thực tế rất buồn mà tôi thường thấy ở nhiều bệnh viện là họ “tống” vào bộ phận Marketing (hoặc Chăm sóc khách hàng, Công tác xã hội) những nhân sự thuộc nhóm “không biết làm cái gì” và “không biết xếp vào đâu” như thể đây là cái thùng rác của nhân sự bệnh viện.

Với thực tế bệnh viện hiện nay, điều quan trọng là có bộ phận chuyên trách Marketing đảm nhiệm các chức năng của Marketing cho bệnh viện mà không nhất thiết phải là phòng ban hay một loại hình tổ chức nào tương tự, vì thế bộ phận Marketing có thể là một trong những hình thức tổ chức sau:

• Một nhóm chuyên trách độc lập thuộc phòng kế hoạch tổng hợp hoặc công tác xã hội của bệnh viện
• Phòng Công tác xã hội của bệnh viện đảm nhiệm luôn chức năng nhiệm vụ Marketing.
• Một phòng Marketing độc lập hoàn toàn hoặc phòng Kinh doanh Marketing gộp chung (bệnh viện tư nhân)
• Một ban kiêm nhiệm gồm các trưởng phòng (kế hoạch tổng hợp, công tác xã hội, quản lý chất lượng, điều dưỡng) dưới sự điều phối của một phó giám đốc

Có một câu hỏi tôi thường được các bệnh viện hỏi là “Phòng Marketing cần bao nhiêu nhân lực thì đủ?” và câu trả lời của tôi luôn là “Tùy”. Tùy vào xu hướng Marketing mà bệnh viện theo đuổi là Thuyết phục hay Trải nghiệm, tùy vào định hướng chiến lược phát triển của bệnh viện hiện nay, tùy vào quy mô và cách tổ chức của bệnh viện, tùy vào sự hợp tác của các khoa điều trị ... Khi có đủ các dữ liệu này, bệnh viện sẽ xác định được lượng công việc theo từng nhóm chức năng của Marketing (như đã đề cập ở trên) để xác định được số nhân sự cần thiết cho bộ phận Marketing. Một yếu tố quyết định số lượng nhân lực cho bộ phận Marketing là loại cấu trúc của mà bệnh viện lựa chọn bộ phận này là Tập trung và Phân tán (theo cách gọi của tôi) tùy theo thực tế quy mô nhân lực bệnh viện, phân tuyến, sở hữu công tư ...

1. Bộ phận Marketing theo cấu trúc Tập trung

Bộ phận Marketing lớn, nhiều nhân lực được chia thành các nhóm: truyền thông và quan hệ báo chí, chăm sóc khách hàng và tổng đài, nghiên cứu phát triển và khảo sát thị trường (R&D)... thực hiện trực tiếp phần lớn các hoạt động Marketing; thậm chí chia thành các nhóm Marketing chuyên trách cho các khoa, các trung tâm của bệnh viện

Theo cấu trúc này, mọi hoạt động chính của Marketing đều được tập trung về trong bộ phận Marketing (mà thực tế lúc này là quy mô Phòng Marketing) để thực hiện, các khoa phòng chỉ đóng vai trò hỗ trợ về thông tin chuyên môn, thông tin người bệnh và ca bệnh hoặc hỗ trợ Marketing thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng, khảo sát tại khoa. Phòng Marketing sẽ trực tiếp kết nối, chăm sóc khách hàng, truyền thông, nghiên cứu khảo sát ... tới khách hàng và cộng đồng dân cư các địa bàn.

Cách cấu trúc Tập trung này có những đặc điểm như sau:

Ưu điểm:

- Tập trung được tổng lực cho các hoạt động Marketing tạo được điểm nhấn truyền thông mạnh

- Dễ kiểm soát được hoạt động Marketing theo chiến lược phát triển của bệnh viện

- Có khả năng thực hiện tốt các hoạt động ngoại tuyến, sự kiện truyền thông nhờ đội ngũ chuyên trách đông đảo

- Thuận lợi trong việc chuyên nghiệp hóa đội ngũ chuyên trách Marketing của bệnh viện

Nhược điểm:

- Tốn nhân lực và chi phí

- Có khoảng cách giữa nhân viên Marketing với thực tế khoa điều trị nên dễ có xu hướng “quan liêu” và “nói hay hơn thực tế” trong truyền thông

- Nhân viên y tế (tại các khoa) có xu hướng chỉ tập trung đảm bảo trách nhiệm chuyên môn mà lơ là việc tương tác với người bệnh/khách hàng vì tư tưởng “đã có phòng Marketing lo”

 Cách cấu trúc Tập trung phù hợp với các điều kiện thực tế sau:

• Bệnh viện chuyên khoa (nhóm khách hàng mục tiêu hẹp)
• Bệnh viện đa khoa quy mô lớn (trên 1.000 giường) và chiến lược phát triển cần thực hiện các chiến dịch Marketing lớn cho bệnh viện.
• Bệnh viện có xu hướng thiên về Marketing thuyết phục do đặc thù dịch vụ (như Thẩm mỹ, dịch vụ kỹ thuật cao vì phải khấu hao nhanh trang thiết bị) hay do mục đích của chủ sở hữu (muốn tăng trưởng “nóng”) hay do cách thức vận hành của ban giám đốc (tạo phễu lớn để đạt được số lượng khách hàng thực dùng đáp ứng đủ chỉ tiêu đặt ra)

 

2. Bộ phận Marketing theo cấu trúc Phân tán

Bộ phận Marketing nhỏ hoạt động chủ yếu mang tính đầu mối điều phối các hoạt động Marketing, hỗ trợ các khoa phòng thực hiện truyền thông và chăm sóc khách hàng. Với cấu trúc này, mỗi khoa nội trú cần có một nhóm nhân viên y tế cùng hợp tác hỗ trợ truyền thông (tạo thành mạng lưới truyền thông nội viện) và thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng tại khoa. Các hoạt động Marketing từ đảm bảo chất lượng dịch vụ, mang lại các giá trị và sự thuận tiện cho đến truyền thông bằng ngôn ngữ - phi ngôn ngữ được phân công để cùng phối hợp thực hiện trên toàn bệnh viện, từ bộ phận Marketing cho đến các khoa điều trị và phòng chức năng

Cách cấu trúc Phân tán này có những đặc điểm như sau:

Ưu điểm:

- Tiết kiệm các nguồn lực

- Hoạt động Marketing gần với thực tế nhất, tương tác với khách hàng trực tiếp nên khả năng đạt hiệu quả do người bệnh/khách hàng thấy tin tưởng vì “nói đi đôi với làm” (phù hợp với xu hướng Marketing trải nghiệm)  

Nhược điểm:

- Chỉ thực hiện được khi các trưởng khoa đồng thuận và ủng hộ

- Hạn chế trong việc phát triển ngoại tuyến, sự kiện và chiến dịch truyền thông chung của bệnh viện

- Nhân viên y tế (tại các khoa) kiêm nhiệm nên dễ bị thiếu tập trung và rời rạc, bệnh viện khó có thể “nâng cấp” kỹ năng Marketing cho toàn bệnh viện một cách đồng bộ chuyên nghiệp.

 

Cách cấu trúc Phân tán phù hợp với các điều kiện thực tế sau:

• Bệnh viện đa khoa nhỏ và trung bình
• Bệnh viện có xu hướng thiên về Marketing trải nghiệm, dịch vụ y tế phổ biến không bị áp lực khấu hao nhanh trang thiết bị công nghệ cao, ban giám đốc muốn phát triển bền vững dù hơi chậm.

Vậy thì bệnh viện của bạn chọn loại cấu trúc nào?

Hai loại cấu trúc này thể hiện 2 xu hướng tạo lập và vận hành bộ phận Marketing tùy thuộc vào thực tế bệnh viện nên bệnh viện thấy cấu trúc nào phù hợp thì chọn, cách nào cũng có ưu nhược điểm và trong quá trình vận hành phải tìm cách tận dụng ưu điểm và cố gắng cải thiện, khắc phục nhược điểm mà thôi – quản lý luôn phải làm như thế. Trong thực tế, 2 loại cấu trúc này có thể được kết hợp trong một số trường hợp đặc biệt như bệnh viện đa khoa quy mô rất lớn (2.000-3.000 giường) được chia thành các Viện, các Trung tâm với rất nhiều khoa chuyên sâu thì việc duy trì Phòng Marketing lớn của bệnh viện kết hợp với các nhóm nhân viên kiêm nhiệm Marketing tại Viện/Trung tâm mới có thể đảm nhiệm được hết các công việc cần thiết, đảm bảo Marketing vừa sâu vừa rộng cho phù hợp với loại hình đặc biệt của bệnh viện.

Nội dung này có trong một cuốn sách của tôi là "Marketing bệnh viện thực hành" - Tập 1: Khởi động (xuất bản 6/2022)

SỰ PHÓ MẶC

Nhân chuyện đang nóng về một bộ sách giáo khoa, trong số rất nhiều các chỉ trích về nhóm chủ biên tôi thấy có vài ý rất hay mà tôi xin được gom lại thành một quan điểm là "chủ tịch/chủ biên có thực sự nắm được gì đâu", các ý kiến này đến từ các bác đã ngồi khá nhiều các loại hội đồng/ban/nhóm trong thực tế công việc của ngành y tế chúng ta và đang phản ánh một thực trạng lớn trong quản lý: SỰ PHÓ MẶC.  

Chúng ta đang trong giai đoạn chuyển đổi tích cực nhưng cũng rất đáng lo ngại về cách quản lý và phát triển ngành y tế, từ chỗ là một hệ thống hoạt động hoàn toàn bằng ngân sách với tinh thần "xin-cho" đóng vai trò chủ đạo trong mối quan hệ nhân viên y tế - người bệnh qua các bước chuyển đổi để rồi đang hướng đến một hệ thống dịch vụ hoạt động bằng tiền thu được từ khách hàng (bảo hiểm y tế hay bất kỳ loại bảo hiểm nào khác về bản chất là tiền của người dân - người bệnh - khách hàng đóng vào để san sẻ rủi ro cho nhau, lấy số đông bù cho số ít không may bị đau ốm) mà trong đó tinh thần "mua-bán" đang dần trở nên chính yếu.

Những điểm tích cực của sự chuyển đổi này tôi nghĩ là khá rõ ràng với chúng ta: 

- Tăng cao tính trách nhiệm của bệnh viện trong việc duy trì hoạt động mà không ỷ lại trông chờ ngân sách, 

- Hạn chế sự "xin-cho" trong mối tương tác giữa nhân viên y tế và khách hàng, 

- Đáp ứng công bằng hơn cho các tầng lớp dân cư trong một xã hội ngày càng phân hoá, 

- Đãi ngộ công bằng hơn cho các cá nhân nhân viên y tế có năng lực và thái độ công việc tốt, 

- Tài sản xã hội gồm cả nhân lực và vật lực được sử dụng hiệu quả hơn... 

Rất nhiều, rất nhiều tác động tích cực cho người thầy thuốc, cho người bệnh-khách hàng và cho xã hội nếu ta phân tích theo mối quan hệ ba bên (khái niệm được đề cập trong Kinh tế Y tế). 

Tuy nhiên, trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề đáng lo ngại trong sự dịch chuyển này mà cá nhân tôi thấy có tồn tại trong các cơ sở y tế công lập đang thực hiện tự chủ: sự lạm dụng tình trạng thông tin bất đối xứng để tăng thu cho bệnh viện (hài hước là không ít người coi đây là hậu quả của việc chuyển đổi cách gọi từ người bệnh thành khách hàng, một cách đổ lỗi kiểu trẻ con mà tôi xin phép không bàn luận ở đây vì tôi sẽ có một bài viết riêng nói chi tiết hơn về chủ đề này). Sự lạm dụng này có thể là kết quả của nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng cá nhân tôi nhận định có 3 nhóm nguyên nhân chính, đó là:
- Áp lực từ Ban Giám đốc đến các khoa về nguồn thu thường xuyên làm cho các trưởng khoa tiếp tục đặt áp lực lên nhân viên
- Cơ chế phân bổ thu nhập ngoài lương căn cứ vào thực tế thu của từng khoa, từng nhân viên và tính trên từng thủ thuật/chỉ định/đồng doanh thu có xu hướng làm cho mọi người nỗ lực tăng doanh thu để có thu nhập tốt hơn
- Một số bác sĩ có năng lực chuyên môn tốt gặp đúng thời kỳ bùng phát về nhu cầu đúng chuyên ngành của mình đã tận dụng mọi cơ hội để làm giàu

Trong chủ đề này tôi chỉ muốn đề cập đến vai trò quản lý trong bệnh viện nên tôi sẽ tập trung phân tích hai nhóm nguyên nhân đầu, hai nhóm này đóng vai trò đẩy (tạo áp lực buộc phải làm) và kéo (tạo ra sự hấp dẫn khuyến khích làm) thúc đẩy hành vi lạm dụng để tăng thu; nhóm thứ ba thuộc về phạm trù nhận thức về cuộc sống và nghề nghiệp sẽ được thảo luận trong một bài khác.

Nhóm 1: Áp lực từ Ban Giám đốc bệnh viện đến các khoa về nguồn thu thường xuyên
Các ban giám đốc là đối tượng đầu tiên nhận áp lực khi thực hiện tự chủ vì họ phải đảm bảo đủ lượng thu để chi trả cho rất nhiều các khoản mục (tuỳ theo từng tiến độ của tự chủ), khi áp lực về tự chủ đè lên vai các nhà quản lý bệnh viện, có hai lựa chọn cho họ như sau:
- Cách dễ: bệnh viện khoán cho khoa, khoa khoán cho nhân viên trực tiếp phải làm sao cho đủ công suất giường, đủ số thủ thuật - phẫu thuật, đủ nguồn thu ... và mọi người đều phải "chủ động" sao cho đạt các con số mong muốn.
- Cách khó: ban Giám đốc cùng các trưởng khoa cùng xem lại thực trạng bệnh viện mình, đánh giá nhu cầu của người dân, tìm hiểu mong muốn của khách hàng, đánh giá lại mình để biết mạnh yếu, đánh giá lại từng nhóm dịch vụ - từng khoa để biết ưu nhược và lợi thế - hạn chế, đánh giá các yếu tố cạnh tranh - cơ hội - thách thức ... để vạch ra một định hướng, thiết lập các mục tiêu, phác thảo một chiến lược, lên các dự toán thu - chi, đề xuất các phương án triển khai... và cùng nhau triển khai. Quả thực là cách này khó, nhưng đó mới là cách của nhà quản lý.

Nhóm 2: Cơ chế phân bổ thu nhập ngoài lương
- Cách dễ: căn cứ theo thực tế doanh thu, thủ thuật, phẫu thuật, cận lâm sàng... mà mỗi cá nhân (hoặc khoa) được nhận thêm khoản thu nhập ngoài lương tương ứng theo một tỷ lệ (hoặc giá trị) được định trước, thế là cứ "cho dùng nhiều" thì "thu nhập nhiều"
- Cách khó: bệnh viện phân tách đặc thù các khoa, các nhóm dịch vụ, các phân tầng dịch vụ để có bài toán tài chính bù trừ hợp lý. Các khoa "mũi nhọn" và các dịch vụ đang được thị trường ưa chuộng được tạo cơ hội phát triển mạnh, tăng thu để đảm bảo hoạt động cho bệnh viện và đời sống nhân viên. Các khoa và các dịch vụ yếm thế do đặc tính chuyên ngành hoặc do thực tại còn hạn chế sẽ được bù để tồn tại và/hoặc đầu tư để thay đổi phát triển.

Với việc chọn cách dễ, ban giám đốc bệnh viện đã PHÓ MẶC cho các khoa, các cá nhân tự do hoạt động miễn sao đảm bảo nguồn thu trước mắt mà chưa tính (hoặc không thèm tính) đến hậu quả tổng thể đối với bệnh viện mình, đó là:

- Bác sĩ lạm dụng chỉ định, khoa phòng lạm thu ... mà khách hàng sẽ rất nhanh chóng nhận ra điều đó, họ sẽ dùng quyền được lựa chọn để tìm nơi khác

- Nhân viên cạnh tranh nhau trong việc giành việc "ngon", chọn khoa "tốt"

- Mất đoàn kết nội bộ vì "trâu buộc ghét trâu ăn"

- Về lâu dài, nhân viên sẽ tránh học và làm trong những chuyên khoa yếm thế vì theo con đường đó sẽ "đói" và kết quả là sự lệch lạc về phát triển chuyên môn, giết chết các chuyên ngành hẹp và yếm thế

Tóm lại, ban giám đốc sẽ phá huỷ bệnh viện của mình rất nhanh bằng việc chọn cách dễ. Nhưng để chọn cách khó thì ban giám đốc phải là người có TÂM (thực sự muốn bệnh viện mình phát triển) và có TẦM (tầm nhìn và khả năng lãnh đạo để dẫn dắt cả bệnh viện đi theo định hướng của mình), và quan trọng không kém là phải chịu khó đi học và cập nhật liên tục kỹ năng quản lý của mình. Một thực tế trớ trêu mà tôi thấy rất phổ biến là các ban giám đốc bệnh viện rất lười đi học về quản lý trong khi họ đang là các nhà quản lý.

MARKETER Y TẾ: THẦY PHÙ THUỶ, NHÀ ẢO THUẬT HAY NGƯỜI NÔNG DÂN?

Sau nhiều năm, cùng với sự phát triển của xã hội và sự tác động của tự chủ trong những năm gần đây, các nhà quản lý bệnh viện cũng đã nhận thấy vai trò của marketing đối với sự phát triển (thậm chí là tồn vong) của bệnh viện mình và bắt đầu quan tâm đến việc thực thi loại hoạt động này cho cơ sở mình. Tuy nhiên, rất nhiều nhà quản lý lại vấp phải cái bẫy nhận thức về bản chất hoạt động này dẫn đến có những kỳ vọng và định hướng chưa phù hợp: họ muốn thay đổi cục diện thật nhanh bằng một số hoạt động tập trung vào truyền thông và thúc đẩy (nói mô phạm là tổ hợp truyền thông)

Từ góc nhìn cá nhân tôi, tôi thấy marketing y tế giống như công việc của một người nông dân (sau đây tôi xin viết tắt là NND) đối với một thửa đất mà anh ta quyết định cần canh tác như sau:

- NND bắt đầu bằng việc tìm hiểu về đặc tính của thửa đất: thổ nhưỡng, các nguồn nước, khí hậu khu vực... 

BV/PK tìm hiểu về dân cư, các điều kiện kinh tế - văn hoá - xã hội, mô hình bệnh tật và xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình ...  

- NND quyết định sẽ chọn loại cây nào để trồng cho phù hợp với các đặc tính của thửa đất 

BV/PK lựa chọn danh mục dịch vụ cho cơ sở y tế của mình (nếu là tư nhân) và/hoặc lựa chọn nhóm danh mục ưu tiên phát triển (cả công và tư)

- NND tiến hành trồng cây, tạo các hệ mương máng tưới tiêu, bón cây, bắt sâu, tỉa lá

BV/PK đồng thời thực hiện đón tiếp khám chữa bệnh với việc hoàn thiện dịch vụ, phát triển kênh cung cấp dịch vụ rộng hơn, đẩy mạnh chăm sóc khách hàng và tổ hợp truyền thông...

- NND sau bao ngày tháng chăm bón sẽ có được một khu vườn tươi tốt, nhiều loại cây trái phong phú thu hoạch quanh năm mà NND có thể bán đi để thu về các khoản đầu tư và được đền đáp công sức của mình; thậm chí có thể có thêm tiền để phát triển thêm một thửa đất mới nữa
BV/PK sau một thời gian nỗ lực sẽ có được lượng khách hàng ổn định, hài lòng và trung thành với mình mà kèm theo đó là nguồn thu ổn định để thu hồi vốn đầu tư và trả công xứng đáng cho nhân viên của mình; thậm chí còn có tích luỹ để có thể mở rộng cơ sở hoặc thêm cơ sở mới 

- NND muốn duy trì và phát triển khu vườn mà mình đã bao công gây dựng thì không thể ngủ quên trên thành quả của mình mà trái lại phải chăm sóc thường xuyên cho cây trái, bắt sâu, chăm bón, đổi mới các cây cũ già kém hiệu quả...
BV/PK đạt được thành công ban đầu không thể ngủ quên trên chiến thắng mà phải liên tục hoàn thiện dịch vụ, liên tục theo dõi thị trường, liên tục suy nghĩ về con đường phát triển trong tương lại... vì mọi sự đều liên tục thay đổi  

Chắc đọc đến đây các bạn cũng đã bắt đầu mỏi mắt rồi và cũng đã thấy NND và marketer cho BV có rất nhiều những điểm tương đồng. Câu hỏi đặt ra là "Thế còn Thầy Phù thuỷ và Nhà ảo thuật thì sao?"

- Thầy Phù thuỷ có thể chỉ bằng một câu thần chú biến một bãi đất hoang thành một vườn cây trái tốt tươi nhưng bạn có còn tin vào câu chuyện về Phù thuỷ từ khi học lên THCS???
- Nhà Ảo thuật có thể lấy ra cả một đàn chim từ trong túi áo khoác, có thể làm biến mất một con người hay một con voi, có thể làm rất nhiều điều kỳ diệu đến mức không thể tin nổi nhưng chúng ta đều biết rõ đó chỉ là xảo thuật đánh lừa thị giác của người xem bởi vì nếu đúng thế thì Nhà Ảo thuật lại trở thành Thầy Phù thuỷ mất rồi

Tôi chắc chẳng có nhà quản lý BV/PK nào mà lại tin rằng có Thầy Phù thuỷ và cũng chẳng ai tin những gì Nhà Ảo thuật làm là thật.
- Thế mà sao không ít các Giám đốc BV/PK lại nghĩ rằng mình chỉ cần mấy ông truyền thông thúc đẩy để có được nhiều khách hàng còn việc chất lượng (chuyên môn & dịch vụ, phục vụ) và các giá trị mà khách hàng mong đợi thì cứ như đang có là được (bất kể tốt dở ra sao)?
- Thế mà sao khi lượng khách hàng sụt giảm thì ngay lập tức nghĩ là do truyền thông chưa tốt mà không phải là bức tranh tổng thể về dịch vụ của BV/PK đang sa sút?
- Thế mà sao khi khách hàng sụt giảm lại không xem lại ngay từ chính dịch vụ lõi của mình (chất lượng của đội ngũ chuyên môn y tế bao gồm cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng) và các khâu trong chuỗi giá trị dịch vụ của mình mang lại cho khách hàng mà lại đổ lỗi cho CSKH và truyền thông của mình?

Thực tế, nhiều BV/PK bằng đẩy mạnh truyền thông mà thu hút thêm một lượng lớn khách hàng nhưng hãy nhìn sâu hơn là họ thu hút bằng truyền thông nhưng kèm theo đó là giữ chân khách hàng bằng các giá trị mà khách hàng mong muốn chứ đừng thấy mỗi hoạt động bên ngoài và vội rút ra kết luận một cách hồ đồ và coi truyền thông như cây gập phép của Thầy Phù thuỷ và Nhà Ảo thuật.

Hãy như người nông dân chăm lo cho khu vườn của mình, BV/PK phải thực hiện các hoạt động marketing có hệ thống, thường xuyên liên tục với một tinh thần đổi mới không ngừng thì mới có được sự phát triển bền vững. Sẽ không có phép màu nào làm thay đổi ngay và bền vững cho BV/PK của mình đâu, chuyện đó chỉ có trong cổ tích mà thôi.